业务大厅的ABCD绩效考核和绩效三法

顾客服务的难中之难在于，管理者很难时时刻刻地监管每一位员工的行为，员工有可能对这个顾客好，对另一个顾客的态度不好；员工今天心情好，服务就热情，明天的服务态度可能会平淡无奇，难以一贯地、持久地、自始至终地提供高水平的顾客服务。怎么办？在《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯引述花旗银行的内梅罗夫的话说，有效的服务导向战略有三大原则：一是资深主管的积极参与；二是高度以人为本；三是严格的评估和意见反馈。^[5]为了提高服务效率，提升员工的工作积极性，合肥供水集团在用户服务一线——业务大厅创造性地推出了“绩效三法”，利用“鲶鱼效应”，激发员工的竞争意识，将员工的被动服务变为主动作为，用奖惩制度刺激员工的工作欲望。所谓“绩效三法”即：“业务量—系数分配法”“评价满意度—满意比率法”、“微笑服务—每日考核法”。

首先看“业务量—系数分配法”，在线业务岗位的绩效考核依据日均业务量来确定绩效系数，业务量排位越靠前，则绩效系数越高；业务量排位越靠后，则绩效系数越低，排名第一的1.5系数和排名最后的0.4系数之间相差将近4倍，通过首位重奖、末位重罚的手段，达到鼓励员工钻研业务知识、熟练服务技能的目的。此法一出，能否熟练、快捷地服务好用户、解决好用户的问题，就成为能否有效提高业务量，获得更高排名、更高系数的重要手段。自该法推行以来，员工的服务热情空前高涨，工作效率明显提高，“等着用户上门”简直变成“催着用户上门”。为了争夺业务量，甚至出现了多个业务窗口同时办完业务，又同时对下一位用户叫号、电脑无法同一时间处理多个叫号指令，造成叫号器死机的情况，以至于员工戏称，“人脑不死机，电脑都死机了”。那有人要问了：服务效率提高了，服务质量能保证吗？别急，接下来业务大厅有“评价满意度—满意比率法”。

其次看“评价满意度—满意比率法”，2011年12月6日，合肥供水集团开通了“用户即时评价系统”，在常用的“很满意、满意、不满意”评价系统的基础上进行改进创新，从6个方面供用户选择，分别为“非常满意、基本满意、态度不好、时间太长、业务不熟、有待改进”，尤其是在“不满意”的情况下，细致划分评价标准，将评价主动权交给用户，通过“一事一评”“一人一评”，以用户评价赢得用户满意。目前，“用户即时评价系统”已在业务大厅运行使用，进一步延伸评价范围，做好服务监督。让窗口人员可以及时、准确把握自己存在哪方面的不足，有的放矢地改进，进而提升服务能力和服务水平。

在考评方面，合肥供水集团每月通过“用户即时评价系统”并结合叫号系统数据，对每位员工的评价满意度进行考核，系数分配目的是提高效率，但提高效率却是必须建立在用户满意的基础上。如果用户不满意，你就是快似闪电也没有用，客户满意才是硬道理。就像“100-1=0”定律所提到的一样：服务质量只有好坏之分，不存在较好、较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。客户满意才是硬道理！

“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！后来，这个规定被管理学家们引入企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好、较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。

最后看“微笑服务—每日考核法”。作为服务行业，有什么是在等号之时一瞥甜蜜的微笑、一句温暖的问候，更能让人感觉到舒心的呢？所以微笑服务、规范服务一直是合肥供水集团业务大厅一个重要的考核项目，“微笑服务—每日考核法”应运而生，每日采取值班长巡视与监督抽查相结合的方法，对员工的服务标准、行为规范、违规违纪等进行考核。

为了使员工工作业绩显性化，2015年，业务大厅设计了“年度业务大厅窗口人员成绩看板”，从业务量、满意度评价、微笑服务日考核三个具体方面对工作绩效进行考核。通过考核内容的标准化上墙，能够更直观地反映全体员工的工作业绩。通过成绩看板的每月上榜，在内部创造了一种优胜劣汰的压力环境，促进员工设法提高自己的知识、技能及综合素质。

在“绩效三法”的基础上，业务大厅结合工作实际，创新绩效ABCD考核机制，制定《业务大厅绩效考核实施细则》，对业务大厅全体员工实行分级考核，实现多劳多得，干好干坏不一样，推行年度星级考评，具体考核内容：业务量考核占50%、用户评价满意度占30%、微笑服务占20%。业务大厅每日设值班长，通过值班长的巡视、监控抽查等方法对窗口人员的环境卫生、仪容仪表、服务礼仪、业务技能、岗位纪律进行考核，对不符合规定的行为进行月汇总扣罚。每月综合以上三项考核成绩汇总，对绩效考核的ABCD等级进行划分，汇总成绩第1名为A级，最后一名根据工作表现评为C或D级，其余为B级。(www.xing528.com)

2015年4月，一名员工的绩效考核评级为D级，日均业务量仅48笔。绩效考核办法实施后，通过自我不断加压，比学赶超，2015年12月该员工的绩效考核为A级，日均业务量为102.3笔，业务成绩提高了一倍多。同时，通过绩效考核，员工收入拉开了明显的档次，例如2015年7月的绩效工资，最高收入1040元，最低收入92元，差距达到948元之多。

[1]高伟洁：从P.Z.B质量差距模型分析控制餐饮服务质量研究，《江苏商论》2010年第3期，第26页

[2]彼得·德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2013年11月，第44页。

[3]汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼：《追求卓越》，中信出版社，2012年9月，第75页。

[4]许英风：论“蚁群效应”与公共组织绩效管理，《淮海工学院学报（人文社会科学版）》，2013年第4期，第24页。

[5]汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼：《追求卓越》（第3版），中信出版社，2012年9月，第120页。