为了营造“干好干坏不一样”的良好工作氛围，合肥供水在供水行业创新性地使用了ABCD绩效考核办法，即由集团公司对单位、部门，集团公司对中层管理人员，单位、部门对员工实行三个层级的ABCD考核，根据工作实绩将被考核对象按ABCD四级分类打分，真正将ABCD绩效分级管理理念深入人心，促进全体职工踊跃争先进位。
考核严格按照PDCA的总体要求，建立与单位、部门工作实际相适应的立体化、层级分明、体系严谨的《绩效考核办法》。一是实现了全体员工的全覆盖。分为集团公司对单位、部门，集团公司对中层管理人员和单位、部门对员工的三个考核层级，真正实现了立体式、全方位考核。二是实现了工作内容的全覆盖。细化了三类重点工作、限时办结工作、日常工作的考核细则，明确“完成”“调整”“整改期”等关键词的定义，不留自由裁量权，操作办法明确，考核体系严谨。三是实现了相关体系的全关联。与领导班子相关会议要求、党群工作标准化建设考核、经营目标考核、评先评优管理、管理人员选拔任用、员工奖惩和内部劳动力市场管理等全方位联系，实现制度的系统化。四是实现了考核过程标准化。设计了标准化的考核体系模型、考核层级以及具体岗位绩效指标考核建议，确保了不同单位、部门依据工作实际制定月度绩效考核办法的标准化。
按照《绩效考核办法》，ABCD考核分为月考核（满分100分）、季度考核（满分300分）和年度考核（满分300分制，包括经营目标责任考核100分、党支部工作及精神文明目标管理考核100分、安全生产管理考核100分）。《绩效考核办法》对ABCD考核的考核方式及过程进行了严格细致的规定。为了防止过程中出现走过场、徇私舞弊等问题，合肥供水集团特意做了“相关规定”：
1.单位、部门C、D级员工的评定应结合安全生产制度、“供水服务承诺”、《员工考勤制度》、《员工奖惩办法》、党风廉政建设制度、文明创建管理办法及本单位、部门重点工作等设置具体考核细则，达到处罚标准自动评定。
2.员工绩效等级系数划分：
A级员工绩效等级系数为1.5～1.2（含）；
B级员工绩效等级系数为1.2～0.9（含）；
C级员工绩效等级系数为0.9～0.6（含）；
D级员工绩效等级系数为0.6～0。
3.员工依法享有的法定假期，不得作为评定“C”级、“D”级的依据。
4.员工互评环节必须采用匿名打分、投票，严禁拉帮结派，搞“小圈子”，一经查实，将给予单位、部门主要负责人、相关责任人相应处罚。
5.严禁“轮流坐庄”，严禁“假评选、暗操作”，员工对本单位、部门月度绩效考核等级及月度绩效工资分配情况有异议或发现ABCD评定过程中、兑现后存在弄虚作假的情况，可实名或匿名向纪检监察室举报或人力资源部申诉，一经查实，将给予单位、部门主要负责人、相关责任人相应处罚。
6.各单位、部门需每月按时反馈员工月度绩效考核结果（每月5日前），逾期不予兑现另外50%，并进行通报批评。不予兑现的50%将统一捐赠至集团公司“贴心小棉袄”奖励基金中。
在考核的结果运用方面，合肥供水的规定是：第一，单位、部门年度考核及季度考核结果将作为单位、部门年度评先依据；第二，单位、部门党支部工作目标管理考核结果作为单位、部门“七一”评先依据；第三，单位、部门中层管理人员月度绩效考核结果将作为中层管理人员选拔任用的依据；第四，员工月度绩效考核等级将作为评先、评优依据：（1）员工年度内评定6次及以上A级且无2次及以上C级或1次及以上D级的、党风廉政过硬的，自然当选“先进工作者”，党员符合相应条件的自然当选“优秀共产党员”，并优先推荐为“服务标兵”；（2）连续两年自然当选“先进工作者”或“优秀共产党员”的，自然进入“后备干部库”，在贯标中表现突出的，优先提拔使用；（3）年度内评定2次及以上C级或1次及以上D级员工的，取消年度评先评优资格；（4）年度内评定3次C级或2次D级员工的，按照《专业技术职称、职业技能等级聘用管理办法》取消申报聘任职称资格；（5）连续3个月被评定D级员工的，由所在单位、部门提出书面评价意见，人力资源部将对其进行考核，视考核结果进行相应调整；（6）年度内被评定6个D级员工的，由所在单位、部门提出书面评价意见，退回人力资源部，执行《内部劳动力市场管理办法》。(www.xing528.com)
上述方法，也是合肥供水在过程中不断探索、持续创新的，从目前实施的情况看也遇到一些难点问题。比如一位同事说：“至于绩效考核中遇到的困难，其实就是ABCD本身。比如十个人以上，必须有3个等级，每个等级系数不同，要求必须找‘坏人’，焦点就在到底怎么分？这几年大家都对ABCD有概念，跟我的切身利益是相关的，评先进、评职称，包括发展党员，如果你是预备党员，我都要看你的绩效考核情况，个人的平时表现占了很大一部分参考。”
从理论上看，ABCD考核法属于强制分布法（Forced Distribution Method，也称为“硬性分配法”）。强制分布法根据类似于正态分布的一条曲线进行等级划分，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。[4]强制分布法由于韦尔奇在GE公司的使用并取得良好效果而被认为是一种有效的绩效评估方法，开始在全球流行。在GE，韦尔奇使用“活力曲线”（Vitality Curve）和“强制排名体系”（Forced Ranking System）将GE员工分为ABC三类，A类员工能够得到B类员工2～3倍的奖励，并能得到大量的股票期权；B类员工在被确认贡献后工资会被提高，并且有大约60%～70%的B类员工也会得到股票期权[5]；C类员工根据其表现会得到1～2年的改进缓冲期，如果逾期仍没有改进者将被解聘。
由于企业每次绩效考核时，都会强制将员工列入固定等级，这就无形中传递了一种工作压力，督促员工通过努力工作来追求优秀的考核结果，从而创造出一种积极进取的竞争机制和工作氛围[6]。Merck公司实施5级的强制分布法。EX级是指排在最前面的“特优”的5%；WD级是指紧挨“特优”之后的“优秀”的15%；HS级是指位于中间的“高标准”的70%；RI级和Ne A级分别是指“有待提高”和“不被接受”的，这两个级别在没有特殊情况的条件下，可以为0。[7]韩国三星集团实施强制分布法的分级方式与GE相似：前面最好的员工占20%，中间表现良好的员工占70%，最落后的员工占10%。在三星，前20%的员工被视为是创造奇迹的人，应该得到充分的培养、爱惜和丰厚的物质以及精神奖赏。而管理者们最大的挑战是激励剩下80%的员工，那些长期停滞在最后10%的员工将以人道的方式被淘汰掉。[7]在我国，海尔集团实行“三工并存、动态转换”的制度，也是一种强制分布绩效考核方法。“三工”就是将全体员工划分为优秀员工、合格员工和试用员工，分别享受不同的待遇，并根据工作态度、业绩和贡献进行三工间的动态转换。表现突出的员工可以被转换为合格员工或优秀员工，考核结果不符合条件的员工会被下转，甚至被退到企业的劳务市场，进行内部待岗。退到劳动市场的员工，无论原来是什么岗位均被下转为试用员工，必须接受三个月的培训才可以重新上岗。海尔这样做的目的是充分挖掘每个员工的潜质，并形成各层次人才都接受监督的良性机制，使得压力与动力并存。[5]万向集团采取“阶梯式用工、动态式管理”的强制分布法，将员工分为终身员工、固定工、合同工、试用合同工和临时工五种，从而有效地克服了全员固定工、吃大锅饭、无风险和无动力的弊端，有效地遏制了员工的惰性。员工之间通过竞争性的比较产生压力并激发动力。如果工作绩效考核结果不好，则会面临被降级的危险，升降奖惩都取决于个人的能力与表现。另外，通过用工形式的流转，员工的培训、收入、福利、医疗、养老金等也都随之流转。[5]
在以道德假设为核心的“家文化”熏陶下，“仁慈效应”在国有企业的人力资源管理中普遍存在。在一些企业中谈到绩效考核的制度设计，人们往往津津乐道，但一说到绩效考核的实施，以及考核对管理效率和企业成长的促进作用，很多人又往往三缄其口。其中一个最难以解决的问题，就是能不能和敢不敢在考核中“动真格儿的”。而类似ABCD考核法这样的“强制分布法”，可以有效克服企业管理中的“仁慈效应”。由于等级的划分和各等级比例的限定，强制分布法强迫管理者不得不按照绩效考核设计者的思路来履行对员工绩效进行“理论分布”的考评职责，从而克服了考核者的仁慈效应，将能力强、业绩好、认同企业价值观的员工和能力弱、业绩差、与企业文化格格不入的员工有效地区分开来。由于考核结果与员工的待遇高低和职位升降息息相关，提高了管理者和员工对绩效考核的重视程度，使绩效考核的“指挥棒”效果更加明显，更容易获取员工的真实想法和状况，有利于在企业中建立良好的真实沟通。
强制分布可以奖罚分明、传递压力，还能通过显著区分员工的绩效等级来帮助公司鉴别员工，为公司人才的激励、培养、储备、使用和淘汰提供有效的依据。强制分布法通过奖励优秀员工，在企业建立良好的示范效应，惩罚落后的员工为其他员工敲响警钟，有利于在企业中建立以绩效为导向的企业文化。
ABCD绩效考核法的实施，有效打破“干好干坏一个样”的平均主义、“大锅饭”局面，充分发挥了绩效工资在生产经营和企业管理中的经济杠杆作用，逐步在合肥供水内部形成了“能者上、平者让、庸者下”的干事氛围，形成差别化考核与奖惩，进一步调动了全体职工的工作热情和服务水平。比如，二水厂在开展月度绩效考核工作时，二水厂每位员工严格按照《二水厂月度绩效考核办法》，填写绩效考核自评表，逐级点评，再进行班组、科室初评，上报考核小组。经考核小组初审，将结果上报厂部领导研究确认后，召开月度绩效考核会议。考核会议上，由各班组、科室通报初评情况，并依据考核标准，有针对性地对本班组、科室A、C档人员的工作表现予以评定，考核过程对事不对人，问题剖析透彻。通过绩效考核，充分调动员工的工作积极性，营造“干好干坏不一样”的良好工作氛围。
通过公开、公平、公正的竞争机制，A级员工千方百计继续保持，C、D级员工则竭尽全力向上努力，大大激发了内部活力。比如，一年中合肥供水集团就评选出创新工作86项，亮点工作19项，月度考核综合得分98.8～120之间不等，彻底打破“干好干坏一个样”“平均主义大锅饭”。同时各单位、部门通过精细化管理，有效降低了企业管理和生产成本，董铺水源厂出现了合肥供水集团建厂57年以来普通职工收入超过中层管理人员的情况，充分调动了大家的工作积极性和主动性。
“对于一个国有企业来说，ABCD考核法是一种创新。一开始很多人接受不了，尤其是在公司工作二三十年以上的员工更不容易接受。公司推行了好几年，也慢慢地不断改进和调整，制度的考核、内容的考核办法也是在不断地改进当中。从一个传统的‘大锅饭’到现在很好利用了薪酬的激励机制，我感觉对员工在日常工作业绩表现方面、自我的要求进步方面，有很好的促进作用。”
这是一位公司人力资源管理者的体会。ABCD管理办法体现了“比马赛马不相马，人际关系简单化”思路。由于无需与相马者处好关系就可脱颖而出，赛马不相马的理念会弱化企业的人际关系，营造出风清气正的文化氛围：
比贡献、比工作的多了，讲条件、发牢骚的少了；
主动学习增强本领的多了，浑浑噩噩混日子的少了；
工作上协作配合的多了，相互推诿的少了。
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