实现即时采购策略的方法

为了获得时间战略的持久成功，即时采购战略的采购应通过以下方式实现。

（一）主要资源的整合

人力和技术是企业的两个最大的潜在力量。很多企业的习惯是采购最新、最受欢迎的技术并且希望这些技术能够成功地实施。许多企业实施企业资源计划（ERP系统）的实例证实了企业对新技术的采用必须与企业的战略相结合才能取得成功，许多企业已经投入了相当于他们最初预算的两倍或者最多。同样，在实施电子数据交换系统、机器人技术、柔性制造系统和其他的先进技术中出现的问题预示了ERP带来的挑战。

对比企业在科技上的投入，企业对人力资源发展所投入的精力却非常少。在培训方面的投入预算几乎不能与技术上的投入相比，尽管对培训的投入能得到比投资技术多一倍的回报。在企业，是员工使工厂灵活运转起来，而不是在技术上的投资。通用电气公司的首席执行官已经指出，高层管理的一个最重要工作就是培训企业的员工。然而，做出这样行动的企业仍是少数。

将科技和人力资源转化成强大的竞争优势需要改变对它们的认识，管理者在投资和开发这些资源时应该牢记以下几条：

（1）企业的需求必须与科技相匹配。通常，满足生产需求的最简单的技术应该放在首位。那些技术一般所用的费用最少并且更容易实施。

（2）企业的技术战略应该支持能够为企业增值的方法。这就要求企业管理者采取技术前思考：技术和人力资源系统如何相互作用才能产生价值。

（3）应该尽量避免仅按领导意思办事、只重视硬件和单一的自动化。每一项技术投资都应该认真地考虑是否必需，并与实际能力相结合。

（4）企业应将员工看做是关键的资源并且对培训过程投入必要的资金。一旦在员工培训方面开始投入，企业就应该给员工权利和机会以利用他们学到的知识。

（5）管理者，包括采购管理者，应该对企业的增值过程和主要的技术非常熟悉。

（6）企业应投入充足的力量支持新的技术，同时采用合适的实施方式。

利用人力和技术资源的最后一步是将员工培训与合适的生产技术结合到一起。通用和丰田的合资公司就是一个典型例子，在丰田公司的指导下，合资公司将人力和技术系统整合在一起并很快地成为通用公司产量最高的组装生产线。几年来，丰田公司一直强调发展人和机器合一的资源整合能力。例如，在丰田公司的一条生产线上我们可以看到工人从不偷懒，他们不时地、有目的地来回走动，好像没有任何无用的动作。丰田公司是世界上最大的汽车制造商，始终保持着最高的质量水平，与竞争者相比，它能够以最快的速度将设计的新车型投向市场。

多种功能的整合是几乎每一个以时间为导向的增值链的基础，主要包括新产品的开发、周期时间的缩短和及时采购。市场营销建立了一条通向消费者的通道，通过它可以知道顾客的消费期望。工程技术将科技与企业联系起来，而采购是连接生产过程和供应环节中有关产品知识的纽带。通过对各领域行为的组合，更具吸引力的、技术上更先进的产品能够更快地投入市场。在汽车和电子行业的一些企业已经将新产品开发时间减少了30%～50%。如果没有供应链中的功能整合，就无法保证即时制成功实施所需的信息和资金的顺畅流动。(www.xing528.com)

（二）持续的改进

企业的成功依赖于产量的递增和不断的创新，而不是依赖偶然的生产或者产品的突破。现实情况是竞争者会以很快的速度仿制出企业的创新产品。新产品在一年之内就会被模仿，模仿者向市场推出更好的产品。与创新比起来，模仿有时成本很低，而且没有风险。强调持续改进的企业获得了两方面的优势，那就是高水平的员工培训和企业中每个员工对企业的责任感。生产过程中的持续改进提高了企业的灵活性，这对于在今天的供应环境中保持竞争地位非常重要。

持续的改进，特别是在消费者需求领域，已经给采购施加了很大的压力，迫使采购要提高到一个新的水平。这种压力要求采购者要建立世界一流的，在全球有竞争优势的供应力量。采购者能够通过在采购部门和主要的供应关系中培育一种持续不断改进的思想来帮助企业在当前的竞争环境中取胜。

（三）供应链的功能转变

“功能转变”是用来描述和评估供应链成员增值行为的术语。这种评估能通过少数的发挥作用较大的供应链成员来回答“在供应链中还有别的人能把您的工作做得更有效、更快吗？”这一问题来完成。然而，在一个对时间敏感的竞争环境中，竞争是非常激烈的，而且可选择的途径也很多。如果企业拒绝评估他们在供应链中的增值行为，那就有被供应链中排除出去的危险。在采购者与供应商的关系中，角色的转变实际上已经很普通了，特别是在质量控制、新产品开发和供应商管理存货方面。

1.质量控制

传统上，采购企业必须要对接收的存货进行检查。然而在新型供应商关系中，对质量的强调已经加入到对供应商资格的评估过程，他们能保证提供满足采购企业要求的产品质量，因此可以免去验货的程序从而使质量控制耗时更少。

2.多功能产品的开发

对产品从设计到投入市场周期时间的缩短的要求促使多功能产品开发团队的形成。团队包括营销部门、生产部门、研发部门、生产部门和物流部门的经理以及主要供应商的代表。供应商加入到这个团队中来是对传统采购者与供应商关系的一个巨大变革。在设计开始阶段，供应商就将产品和设计经验带入到团队中，而不是在产品设计好之后被动地对采购者的新产品需求作出反应。角色和关系变化所带来的结果就是以较短的产品开发期将高质量的产品推向市场。

3.供应商管理库存

供应商管理库存是指企业将库存交给供应商管理。主要的供应商向采购企业派员工，这些员工与采购企业的员工密切合作以获得最好的预测信息。供应商同样管理着他们自己的存货，签订合同和掌控着所有开销以及为确保产品及时送达所做的其他一些事务。在这样的背景下，供应商承担着对存货管理的责任以及产品宣传和提高产品质量的责任。供应商常用的方法是使用与计算机监控设备相连接的特殊货架，这些货架设在采购的工厂中。当一件产品从货架上撤走后，监控器实时修改库存数据，并在存货降到再订货点时自动发出订单。

通过以上途径，供应商几乎完全投入到了采购者的价值创造的过程中。为了使功能转换达到预期效果，采购者需要对本企业的增值行为以及主要供应商的能力有一个充分的了解。这种了解是确定在采购者与供应商关系中决策的基础。采购者也需要重新定义他与供应商的关系以使供应商能够更好地参与到增值过程中来。增值关系是建立在开放的数据交换、合作和共享资源的基础上的。