企业如何避免中年危机？

组织就像人类的生命一样，也要经历一个由盛转衰、由生到死的过程：在萌芽期，组织大胆地尝试一些新的做法，在创新中快速学习和不断成长；当组织发展到一定的阶段时，随着商业模式的不断扩充，组织迎来了蓬勃发展期，即青春期；之后，组织开始迈入中年成熟期，保持着一成不变的运作模式，利润也相对可观而稳定；最后，组织逐渐在市场竞争中失去活力和冲劲，最终不可避免地进入衰亡期。

对于任何组织而言，成熟期是一个很难过去的坎儿，这不仅仅是因为产品的创新机会越来越少，而且新旧产品之间出现的间隙也越来越长。组织管理层将主要精力投入到如何改善组织流程、如何提高生产效率的问题上。然而，尽管作出这样的努力，也仅仅是延缓衰亡期的到来而已。

处于成熟期的管理团队很少采取大胆的并购行动，也不再开展一些大型的研究项目，他们往往认为，通过这些举措来使一个成熟的组织再次焕发生机，就犹如让一位中年男士去开红色敞篷跑车一样，显得太不合时宜了。

然而，伦敦商学院教授唐纳德·N·苏尔（Donald N. Sull）和多米尼克·霍德（Dominic Houlder）则认为，生命周期不应该是组织的最终命运和归宿。他们针对处于成熟期的组织进行了大量的研究工作后发现，这些组织之间存在着极大的差异：领先者丝毫未见走弱迹象，反而持续获得成功，组织利润越来越高；而落后者则常年处于萎靡不振状态，逐渐衰落。

例如，自上世纪90年代初一直到2003年，英国骏懋银行（Lloyds Bank）执行长制定了严格的财务控制体系，创造了非常客观的投资回报，在企业界被誉为“成功企业的典范”。然而实际上，骏懋银行也因此而付出了沉重的代价：由于他们的投资回报门槛过高，导致许多投资企划案都难以通过。

而骏懋的两位竞争对手——苏格兰皇家银行（RBS）和哈利法克斯银行（Halifax），却在最近几年时间里展现出蓬勃的生机和活力，业绩和利润在金融行业中都名列前茅。事实上，这种明显的差距并不仅仅存在于英国的金融业，而是普遍存在于全球各个商业领域之中。

处于“中年阶段”的成熟企业，应当如何“梅开二度”呢？唐纳德·N·苏尔和多米尼克·霍德教授认为，要想让企业重新焕发青春活力，应从简单、直接的战略角度进行思考。对于单一的投资机会（Investment Opportunity）而言，确实存在着生命周期的问题；但对于整个组织而言，这种“自然规律”并不是不可抗拒的；组织应对那些处于不同生命阶段的投资机会重新进行排列组合，实现组织最佳的资源配置。

一般来说，投资机会的生命周期可分为四个时期：

●萌芽期：当管理者洞察到一个市场空白点，并预见到可填补这一市场空白的新方法时，就会催生出一个具有市场潜力的机会。这时，管理者可以不断修改自己这一构想，而无需动用太多的资源；

●青春期：当这一投资机会得到确认后，进入稳定的商业运营阶段，该机会就进入了青春期，而这一时期通常要投入巨大的资本；

●成人期：在这个阶段内，该机会开始逐渐转化为成型的项目或产品，并产生投资回报，不仅可以自给自足，而且还有能力支援其他处于实验期和青春期的投资机会。此时，这个项目或产品已经拥有成熟的运作系统，在明确市场定位这一前提下，它开始跟其他竞争对手展开市场争夺战；

●衰退期：导致项目或产品走向衰退期的原因不一而足，比如，来自低成本竞争者的困扰和威胁、消费者需求发生变化、替代性产品的出现等。处于衰退期的项目或产品如果不能得到完善地处理，不但会消耗大量的组织资源，也会浪费管理团队的很多时间和精力。

管理者应该将组织看作“一系列处于不同生命周期阶段的投资机会”，对整个组合的演进过程进行准确地预测，并在宏观上把握资源配置的平衡。为避免组织出现“中年危机”，高管层应当找出组合中可能出现的问题和病症，只有这样，管理者才能对整体组合进行更有效地管理，培育真正能为组织创造价值的投资机会，并迅速处理掉那些进入衰退期的项目或产品。

目前组织的资源配置是否均衡？萌芽期和青春期的投资机会所需要的资金，成熟机会能不能支援？目前组织进行投资实验情况如何？是否有些项目或产品即将进入衰退期？为精确地回答这些问题，管理者应该注意以下几个问题：

对于大多数项目繁多的大型组织而言，它们通常采取一种自下而上的资源配置模式：经常跟市场打交道的一线人员找出市场空白点，并以此作为潜在机会，动用少量的资源进行实验；为确保该机会获得更多的资源，需要由一位令人信服的管理者负责该项目的执行；这位管理者为了向组织高层和董事会证明该项目是有潜力可挖的，不惜将自己的信誉作为抵押，当然，管理者一定是挑选赢面最大的投资机会做这个赌注。

这种自下而上的资源配置模式，通常能有效地激励管理者争取到更多的投入资金。但是，这其中也掩藏着一个重大的弊端：如果该投资机会没有成功，管理者也不愿意放弃这个项目，原因很简单，该项目叫停的后果是显而易见的，管理者及其团队就会信誉扫地。因此，为求挽回信誉，管理者不但不会叫停，反而会继续加大投入，甚至不惜陷入派系之争来获取更多的资源支持。

倘若如此，组织可能就要付出巨大的成本代价。例如，上世纪70年代，日本成功研发出了辐射层轮胎，大受市场的青睐。面对这一项有突破性的创新技术，许多轮胎制造商——例如美国固特异（GOOD YEAR）、凡世通（Firestone）等轮胎公司——却始终不肯淘汰传统的制造技术，而是继续生产已被市场抛弃的轮胎。由于这些轮胎制造公司延后了关闭旧厂的时间，结果导致企业利润蒸发了十亿美元之多。

延缓退场时间也会对管理团队的注意力造成一定的负面影响。因为如果他们将太多的时间和精力投入到一个不能真正创造价值的项目上，就会在这个过程中错失一些具有前景和潜力的投资机会。

当某个投资机会无法继续增投时，许多企业往往倾向于将其完全抛弃，重新寻求新的投资机会。这样的做法无疑是组织的一大败笔。一个没有孵化成功的失败机会，也能够给组织带来一些有价值的创意、资讯和资源。因此，管理团队应该善于从失败的机会中提炼出有用物资，这些有用物质可能对未来的一些潜在投资机会起到很大的帮助。善于运用这种“拼凑”方法的管理者，往往能够在以往的失败经验基础上创造出新的组合。

Java程序就是通过这种“拼凑”的途径诞生的。1990年，当时的太阳微系统公司（Sun Microsystems）成立了一个团队，致力于开发一项有突破性的项目。后来，这个团队研发出一款掌上型机器，使用者可以通过触控的方式对家庭电器进行遥控，然而这项产品推出市场后，却遭遇了无人问津的尴尬境地，这就意味着这项开发行动宣告失败了。但该团队仍不死心，在技术上稍微作了一些变化，将其改进成为一种互动装置，并使用一种名为“Oak”的软件，来撰写提供线上服务的应用程序。然而，尽管如此，这项产品依然没有受到市场的欢迎。(www.xing528.com)

这个团队陆陆续续提出好几个策划案，消耗了太阳公司数百万美元，最后公司决定中止这一项目。如果是在其他公司，可能这个故事也就到此为止了。但太阳公司的执行总裁——斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）跟他的团队成员讨论，可否将此项目“变废为宝”，因为他们发现Oak软件在数个操作系统中都运行良好。于是，斯科特·麦克尼利砍掉了其中的硬件项目，而将研发软件的团队成员安排到另一个事业部。同时，太阳的技术领袖比尔·乔伊（Bill Joy）[6]正致力于BSD操作系统的研发。乔伊敏锐地意识到，Oak这款快读、安全、兼容性强的软件，实际上是一种非常理想的网络程序。因此，Oak上市后很快就受到了市场的欢迎，太阳公司立刻申请到了技术专利，并将Oak更名为现在众所周知的Java。跟Java所赢得的利润相比，之前的投入资金不过是九牛一毛而已。

传统的管理经验时常告诫我们，要谨慎守成。有许多管理学者提出企业分拆（Corporate Unbundling）的概念，以确保进一步强化组织的核心优势。然而，如果企业知识一味地强调精确预测现金流量的重要性，却忽略了其他因素的做法，因某种层面上的瑕疵就被定性为高度不确定性投资案，那么即使它们是具有市场潜力的、能创造高投资回报的，也很难得到公司保守管理者的认可。

以澳大利亚蓝圈南方水泥公司（Blue Circle Southern Cement）为例，该公司曾一度被公认为全球水泥业的领先企业。自从上世纪90年代初，蓝圈公司就通过预算编列程序，对各部门制定了相应的投资计划，对年度财务目标实行严格监控。

总公司根据净现值和还本时间作为衡量标准，对不同的投资案进行了排名。管理团队只执行和落实排名在前的投资案，而排在后面的案子则一律剔除。在此之前，那些即使排名较低的投资案，蓝圈南方水泥公司也会象征性地分配一些资金。这种方法产生了不错的效果，90年代中后期，蓝圈南方水泥公司的投资回报率翻了一番，而公司高层也运用这些可观的财务收入收回了不少公司股票。

接下来，市场竞争环境发生了剧烈的变化。全球水泥产业出现了一片并购热潮，并且出现了许多新的高吸引力的商机。然而，在蓝圈南方水泥公司的资本预算程序中，只有那些现金流量稳定的投资案才有可能付诸实施，而在这样的前提条件下，所有瞄向新兴市场的投资案都被管理层否决了。因此，蓝圈南方水泥公司的全球化发展步伐远远落后于其他竞争对手。2001年，该公司被法国拉法基集团（Lafarge S.A.）收购。

有时候，公司所面临的问题，不是投资机会太少，而是太多。一家迅速崛起的消费品公司发现，尽管公司投入了大量的资金来进行创新活动，但却往往没有收到预期的效果。于是，管理团队对投资机会的组合进行了一番细致地研究和分析，最终他们找到了症结的所在：公司在寻求新的投资机会方面，往往能表现出敏锐的市场洞察性；在孵化该机会时也能提供充足的资源支持。问题在于，这家公司投资了数十个机会，而其中大多数机会的孵化时间都过长，而且当这些投资机会转化为具体的项目或产品、进入市场以后，并未对市场造成轰动性的效应。

为什么出现这样的问题呢？这家公司提供专项资金用于扩充新的投资机会，管理者很公平地将资金和人员分配到培育众多新机会的工作中。但是，此举不啻是在暗示员工，任何人提出的投资方案，公司都一律采用，而且一视同仁地给予资源支持。因此导致的后果就是，大家都能申请到项目资金，但额度都不充足，没有足够的能力孵化出一个充分成熟的项目或产品。

很多富于创新思维的企业都坚持“百花齐放”的这一原则，然而，如果把握不好“百花齐放”的尺度，它很可能就会给企业带来致命的伤害。举例而言，一直以来，3M公司在商业领域中以创新而著称，这家公司1/3的营业收入都来自于四年内推出的新产品。最值得称道的是，公司允许员工将15%的工作时间用于研究自己感兴趣的新机会。在3M分权化的组织结构下，倘若员工所属的分公司无力让新机会扩充，可以求助于其他分公司，在这种创新模式下，3M公司必须要同时照顾到1000多个新的投资项目。

到了上世纪90年代末，3M的股票收益不如预期中的强劲，因此詹姆斯·麦克诺尼（James McNerney）在2000年执掌3M之后，立即启动了“3M加速方案”，经过一系列的筛选淘汰，最后只保留了75个研发项目。最后，3M公司作出一个重大决策，要求管理团队放弃渐进式的发展策略，而是重点研发几个有希望的工程领域，比如纳米技术、燃料电池、光学产品等。

正如一种投资机会要经历不同的生命周期阶段一样，管理团队的老化也存在一种不可避免的自然规律和现象。如果在位领导者年纪太大，而且大权在握，管理团队中没有注入新鲜血液，往往就会导致机会组合呈现出老化的迹象。

当组织陷入这种状态时，元老级的管理高层往往欠缺革新动力。毕竟，跟推动组织变革这项工作相比，他们更愿意享受自己在组织中既有的荣耀和权力。即使管理层中有一两位富于远见的管理者，在会议中提出扩充新机会的议案，通常也会遭到其他高管的反对。因此，为了避免这种情况的发生，组织应该给予年轻人更多的发展机会和空间。因为企业未来的发展就取决于年轻的“高潜力人才”。

1995年，47岁的约翰·布朗尼（John Browne）担任英国石油公司CEO后，就逐渐将组织营运权交到年轻管理者手中。布朗尼和他的管理团队破除BP落伍的科层制结构，将组织重新划分为150个事业部。每一个事业都各自独立，布朗尼让年轻的“明日之星”负责事业部的营运工作，这些年轻管理者大多是三四十岁。事实证明，布朗尼的这次“权力转移计划”是相当成功的。2001年，这150个事业部所创造的总营收超过了1200亿美元，BP的员工人数达到了10万人次。

当组织权力实现新旧交替之后，老一辈管理层该何去何从呢？BP在进行职权更替的过程中面临的最大障碍在于，资深管理层依然希望在组织中担任某个职位。于是，布朗尼将培养新领导者的重任交付给他们，由他们来负责高管人才培养计划，而这一举措也使得布朗尼及其管理团队更加专注于组织的长远发展战略。

[1]汤姆·彼得斯，美国著名管理学家，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”，《财富》杂志把汤姆·彼得斯评为“管理领袖中的领袖”。

[2]罗伯特·沃特曼，斯坦福大学企业管理学院教授。

[3]利基市场：指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。

[4]舒曼特拉·高沙尔，伦敦商学院策略和国际管理学教授。

[5]苏克松，世界轴承工业巨子——瑞典SKF公司总裁。

[6]比尔·乔伊，美国著名的计算机科学家，被公认为硅谷最天才的工程师之一，Sun公司的联合创始人。