用小目标实现大目标：明智的管理思维

从上文不难看出，我们经常会错失为自己和他人打造荣耀时刻的良机。那么问题来了：这是为什么呢？

我们的理解是：大家都被工作中设下的目标洗了脑。高管们往往会订立这样的目标：在2020年之前，将利润增加到200亿美元！（顺带说一句，这是一个真实的例子。通过与企业最高管理层的交流，我们推测，在当下这一刻，全世界有千百万人都在朝着一个仅因数字说起来朗朗上口就定下的目标而埋头苦干。）

诸如此类的目标会逐渐渗透到下层。对于那些设下诸如“2020年增收200亿美元”目标的公司而言，其中的一个具体部门可能就要设定一个较小的目标来支撑这个大目标，比如：2018年之前将南美市场占有率提升至23%。设定小目标之后，工作人员便又要为实现这些小目标再制订一系列计划。

一个由数字构成的目标加上配套的计划，请留心这样的组合会给我们带来什么：一个无法调动人们积极性，且途中缺少里程碑的无甚意义的目的地。也就是说，“2020年增收200亿美元”这个目标不仅需要人们投入巨大的努力，而且其中的荣耀感也几乎被抽取得一干二净。

公平地说，这种设立目标与制订计划的组合是能够推动企业朝正确的方向发展的。但是，只有在人们对自己的工作担负起相应责任时，这些方法的价值才能彰显。这种目标加计划组合的目的并不是让人们将目标本身作为努力的动力，也不能让担责任的人更好过一些。

我们要留心不要让这种企业式制定目标的风格渗透到个人生活中，对于自己的生活，我们有着绝对的掌控权。比如，“我要在两个月里体重减掉10磅^[1]”，这就是一个典型的企业式目标：武断，拿数字说话，且缺少途中的里程碑。读到这里，大家都知道该怎样应对了：我们要将里程碑重新建立起来。你可以利用逐层升级的体系：在一周时间里坚持不乘坐电梯。若是周一到周五一直坚持不喝酒，那么你就可以在周六享受两瓶微酿啤酒。如果能坚持跑够歌单上三首歌的时间，我就能再下载三首歌。诸如此类。

除此之外，“减掉10磅”不应成为最终目标。最终目标本身就应该能带给人动力，比如“穿上我那条性感的黑裤子（而不会被勒得胃痛）”。如此一来，你的减肥大计看上去就更像是一项好玩的使命了，你在途中会经常收获成功的体验，而不必每天都去浴室的体重秤上称一下了。

有没有什么方法能将这种思维方式渗入企业内部，对目标加计划方法背后的“严格管控”企业文化起到中和作用呢？一位明智的领导者会在通往目标的道路上寻找里程碑。比如，你的团队接到了一个在第三季度末让消费者满意度激增20%的任务。这个目标和设立目标的背景或许都超过了你的掌控，但是你能做的，就是为你的团队设立更多的里程碑（注意，以下步骤不一定要按顺序完成）。

一号里程碑：接到一封来自顾客的满含喜悦的感谢信。

二号里程碑：保持一整周都不出现顾客在满意度调查问卷上打1分的情况（7分为满分）。

三号里程碑：解决上个月满意度调查问卷中出现次数最多的不满。

四号里程碑：完成一半目标——将满意度提升10%。

……(www.xing528.com)

为了找出诸如此类的里程碑，你可以问问自己：什么目标本身就能带给人激励呢？（收到一封满含喜悦的感谢信。）有哪些只需要几周或是几个月就能获得的成果是值得拿出来庆祝的呢？（解决出现次数最多的不满。）有什么尚未被认识到的成就是值得发掘和庆祝的呢？（一整周不得最低分。）

同样的道理，也可以运用在如培养领导技能这种不那么明确的目标上。在绝大多数的企业中，除了升职，通往领导者职位的途中没有别的明确的“关卡”。但是，如果一位员工需要5年才能得到一次升职，或是这位员工对升职不感兴趣，或尚不适合升职，那该怎么办呢？你该如何在中途设置一些里程碑，为员工打造荣耀时刻呢？

大型企业常常从“能力”这个角度来看问题，也就是说，想要把某项工作做好，你就需要培养诸如“制定愿景”、“商业头脑”或是“数据分析”的一系列具体能力。（没错，这些术语听起来的确让人昏昏欲睡。）

但是，在如何培养“商业头脑”这种问题上，你大可不必给员工们下达模糊不清的指令，而是可以用一系列有实际意义的里程碑来指明道路（同样，以下步骤不一定按顺序完成）。

·让一条正在挣扎的产品/服务线起死回生

·将一位直管下属升职到管理职位

·与另一个部门或另一支团队合作解决一个商业挑战

·别人赞赏你主持的会议值得一开

·在时限和预算之内交付一个重大项目

·提出一个被全公司采纳的创意

想要做出一份对于任何人和任何情况都适用的清单是不可能的，因此，这并不是一份为了升职必列的事项清单（比如做完这6件事，你就能升职）。这些里程碑事件只能画出成功的范围而已。想要培养你的能力、向公司展示你的价值，你可以选择这些方式。做到了这些，我们会向你致敬。