胜任力建模是一个系统工作，其步骤包括四个阶段，如图4-7所示。
（一）准备阶段
前面讲到胜任力模型是一套区分绩效优秀者和绩效一般者的要素系统，因此最有效的建模方式就是比较这两类员工在各个要素上的差异，从而提炼出导致绩效差异的要素。从这个角度来看，胜任力建模的首要环节是确定绩效标准。但在组织管理实践中，胜任力建模往往还有一个非常关键的准备阶段。在这个阶段，组织必须考虑以下几个问题：
图4-7 胜任力建模的步骤
1.组织所处的情境是什么？
尽管存在一些通用胜任力模型，但最有效的胜任力模型往往是为组织量身定做的。要做到量身定做，组织就必须要考虑所处的情境。这些情境包括组织的文化、组织的发展阶段、所处的市场环境和客户群体、组织的劳动关系状况以及组织自身的管理优势和劣势等。
举例来说，A公司是一家即将上市的证券公司。为配合上市需要，该公司决定构建一个高层管理者的胜任力模型。实际上，在公司发展的不同阶段，高层管理者承担的任务、职责和角色会有不同，对胜任力的要求也有所差异。因此，理想的做法是根据组织发展的不同阶段，制定不同的胜任力模型（见表4-7）。
表4-7 组织发展阶段与高层管理者的胜任力模型
资料来源：严正，卜安康.胜任素质模型构建与应用[M].北京：机械工业出版社，2011：36-37.
2.组织的发展战略和核心竞争力是什么？
在所有情境中，最重要的是组织的发展战略和核心竞争力。任何人力资源管理活动都要以组织的发展战略和核心竞争力为依据，胜任力建模也不例外。组织的发展战略和核心竞争力决定了组织对员工胜任力的要求，因此一个科学的胜任力模型必须包括那些能够支撑组织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。
表4-8列出了一家企业的发展战略、核心竞争力与胜任力模型。可见，组织可以选择不同的发展战略，每种发展战略对组织核心竞争力的要求不同，最终对员工胜任力的要求也不尽相同。举例来说，一家保险公司面对三种战略选择：快速反应、产品领先、顾客导向。如果该公司将战略定位为对市场的快速反应，那么核心竞争力就应该体现在市场和销售方面，相应的，这家公司在构建胜任力模型时就应该更多地考虑与之相关的要素，如市场分析能力、市场洞察力、开拓精神和成就动机等。
表4-8 企业发展战略、核心竞争力与胜任力模型
资料来源：严正，卜安康.胜任素质模型构建与应用[M].北京：机械工业出版社，2011：36-37.
（二）开发阶段
在明确组织情境、战略目标和核心竞争力后，就进入到胜任力模型的开发阶段。这一过程主要包括以下环节：
1.成立胜任力建模小组
胜任力建模过程是一个相当烦琐和复杂的过程，几乎会涉及组织中各个部门和各类员工。胜任力建模小组的职能之一是协调这些不同的参与者，有序开展胜任力建模工作。一般说来，小组成员应该来各个部门，在层次上涵盖高层、中层和基层员工。尤其关键的是，胜任力建模工作一定要得到公司高层的重视和支持，可以说公司高层的态度在很大程度上决定了胜任力建模工作的效果。
2.确定要研究的工作岗位
选择哪些工作岗位进行研究主要取决于胜任力建模的目的、规模和岗位的分布情况。如果组织专门针对某一岗位建立胜任力模型，或该组织的工作岗位比较同质（如都是业务员），则胜任力建模涉及的工作岗位相对较少，选取的难度较低。如果企业规模较大，业务较多，此时应该有针对性地选择一些工作岗位进行研究。考虑到胜任力模型的建立是一个系统工程，需要花费较多的时间和费用，为了达成既定效果，组织在选择工作岗位时有以下两个原则：
（1）根据组织实际情况，确保岗位具有代表性。代表性是指所选岗位应该与组织所有部门和岗位有一定的比例关系。例如，制造企业主要包括生产、销售、技术、物流、信息和行政等部门。如果组织希望建立一个分层分类胜任力模型，理想情况下是在每个部门都选择一些岗位。另外，组织也应该使所选工作岗位在层级上与组织总体情况相一致，如经理、主管、科长和普通员工等。岗位选择的代表性越好，基于这些岗位建立的胜任力模型就越符合组织实际情况，也就越能够为组织提供一个胜任力的通用框架。
（2）重点关注那些与组织发展战略和核心竞争力有密切关联的部门和岗位。在组织的实际运营中，不同部门和岗位对组织的发展有不同作用。在这种情况下，对关键部门和岗位集中进行胜任力模型研究是非常关键的。例如，对于快速消费品企业来说，销售模块对企业业务的成败有核心作用，它们承担实施战略的主要责任，控制着市场、客户、信息和资金等重要资源。那么，在构建胜任力模型时，对销售部门和岗位进行重点研究是非常必要和关键的。对IT企业来说，技术革新战略的核心支撑模块是技术研发，因此建立胜任力模型应该重点关注技术研发部门的代表性岗位。
3.确定绩效标准
岗位绩效标准是对绩效进行衡量和评价的依据和准则。明确绩效标准，就是要制定一些客观、明确的标准与规则，用来说明什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。确定岗位绩效标准的方法很多，具体包括客观衡量和主观衡量两种方法。需要强调的是，绩效标准合理与否会直接影响胜任力建模的科学性和预测性。因此，组织应该根据自身战略目标、发展规模和资源条件，建立科学的绩效评价标准。
（1）客观衡量法。客观衡量法适用于销售、生产作业和服务工作。这类工作的绩效标准显而易见、容易衡量。例如，销售员的签单额和销售量、生产工人的装配数量、客服代表的顾客满意度等。一般来说，能否显著区分工作业绩是判断一项要素是否构成胜任力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀和表现一般的员工必须在所确定的胜任力要素上有明显的、可以客观衡量的差别。任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
（2）主观衡量法。在组织管理实践中，有些岗位的工作绩效没有客观的评价标准（如办公室助理、人力资源管理主管），或短时间内无法评估其工作绩效（如技术研发人员）。对于这些工作岗位，一般采用岗位工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。岗位工作分析能够明确这些岗位的工作性质、任务、工作职责等信息，以此确定区分绩效优秀员工和绩效一般员工的标准。专家小组讨论则是通过成立专家小组（成员一般由公司中高层管理者、研究专家、人力资源管理工作者、熟悉该岗位的管理者和员工组成），对这些岗位的工作任务、职责和绩效标准展开讨论，最终形成结论。(www.xing528.com)
4.选取员工样本
在确定岗位的绩效标准后，组织就可以将从事这一岗位的员工按照绩效高低划分为绩效优秀组和绩效一般组，进行接下来的数据收集工作。
5.收集信息和资料
收集信息和资料的方法有很多，包括行为事件访谈法、关键事件法、工作分析法、专家小组讨论法和问卷调查法等。表4-9列出了各种方法的操作过程和优缺点。
表4-9 胜任力建模的信息和资料的收集方法
资料来源：刘泽文，葛列众，牛玉柏，姜海燕.胜任力建模人才选拔与考核实例分析[M].北京：科学出版社，2009：50.
在上述方法中，最常用的是行为事件访谈法。行为事件访谈法是一种开放式的调查访谈技术，它要求被访者列出他们在工作中遇到的一些关键问题，包括成功事件和不成功事件。对所列事件，被访谈者需要详细地描述整个事件以及当时的想法和感受。
6.分析信息和资料
在对员工进行访谈和问卷调查后，会形成访谈报告。建模小组通过行为访谈报告提炼胜任力要素，对员工的行为事件、思想和感受进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。然后对绩效优秀组和绩效一般组的要素按照发生频次和相关程度进行对比分析，找出两组的共性与差异特征。信息和资料的分析是一个复杂过程，任何一份材料都需要至少两位研究者进行编码和确认。
例如，在一份优秀员工的访谈资料中，有这样的陈述：“我很渴望学习新的知识、新的技能。平时下班后我会通过各种渠道寻找学习机会，比如看光盘、听讲座。”与此形成鲜明对比，在绩效一般组的报告中，一名员工认为：“我能应付目前的工作要求，我很满足这一点，我觉得这就足够了，新知识现在用不上，等以后有需要我再去学。”从这两份材料中，建模小组可以提取出主动学习意识这个要素，并针对这个要素进行分级和描述。
7.建立胜任力模型
在上一步的基础上，建模小组可以对那些导致两组人员绩效差异的要素进行归类，而后确定等级，并对各个等级的典型表现进行描述，最终形成特定工作岗位任职者所需的胜任力模型。例如，某公司基于两组销售人员的访谈材料，发现销售人员的胜任力模型包括技能、个性、价值观和动机三大类别要素，每一类别又包括子要素。其中，价值观和动机要素下面的一个子要素是团队合作意识，这表明是否具有团队合作意识是区分优秀销售员和一般销售员的要素之一。针对这一要素，胜任力建模小组编制了如表4-10所示的团队合作意识要素的分级描述。
表4-10 团队合作意识要素的分级描述
（三）验证阶段
胜任力模型初步构建出来后，下一步工作就是验证这个模型是否合理、有效。判断合理、有效的唯一标准就是该模型能否将绩效优秀者和绩效一般者区别开。一般来讲，按照精确程度和实施难度，验证方法主要有以下两种：
1.效标关联法
这种验证方法相对简单，具体包括两种手段。第一，重复验证。重新选择同一岗位的两组员工，经过相同的过程构建胜任力模型。通过两个胜任力模型的一致性来判断胜任力模型是否合理。这种方法耗时长，对很多组织来说也难以再选择两组员工，且即使两个模型不一致，也无法判断哪个模型存在问题。第二，交叉验证。对员工进行胜任力测评，将测评结果与工作绩效评定结果进行比较，观察二者是否有较强的相关性。这种方法简便易行，但不能从因果关系上确定胜任力模型所包含的要素的确就是导致高绩效的原因。
2.效标预测法
效标预测法能够回答胜任力模型是否真能预测工作绩效。常见的做法也有两种。第一，小范围适用。在招聘和人员晋升工作时，组织可以按照胜任力模型对候选人的胜任力进行测评，根据测评结果作出录用和晋升的决定，然后通过观察这些员工在新工作岗位上的工作表现来判断胜任力模型是否有效。然而，初步建立的胜任力模型可能并不合理，因此这种方法有一定的冒险性。第二，借助培训来观察。选择绩效水平相近的两组员工，对其中一组员工进行胜任力培训，观察这些受培训员工的工作绩效是否显著高于未受培训的员工，以此判断胜任力模型的有效性。
理想情况下，验证后的胜任力模型应该具备以下特征：
1）聚焦于能够带来高绩效的关键要素。
2）与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。
3）形式简单，一般包括4～6项要素。
4）通俗易懂，能够为员工接受，以便将其融入日常工作实践中，化为员工的自觉行动。
（四）应用阶段
胜任力模型的应用将在第三节介绍。
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