一个忙得焦头烂额的“领导者”
小李发出一声沉重的叹息：“有这么多要做的！”然后他在心里对自己说：“我希望我可以派其他人做这个项目，但是它太重要了，我必须确保它不出差错。”“你不能什么都自己做！”他听见同事小陈的声音，抬起头。小陈不到30岁，是一个自信的人。他们团队的人就像时钟一样，有条不紊地快速运转着，就在上个月，他们团队被公认为是业绩最好的团队。“怎么了，小李？”小陈关切地问。小李往后靠了靠椅子背：“我每天工作10个小时，有时候甚至12个小时，我每星期上6天班，最后期限马上就要到了，而我的员工看起来毫不关心，只要一到下午5点，他们就以最快的速度下班走人。”
小李遇到的困境许多团队领导者并不陌生，小李以及类似的领导者该学学解决这种问题的方法——授权。很多人在成为领导者之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他担任团队领导者以后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争力，他更需要的是领导力，团队领导者的工作更像是一个乐队指挥。在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常还会得意于自己的小提琴演奏，离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子。
授权，简单打个比方，就是把一个宏观的发展蓝图划分成适当数量的拼图，然后把与这些拼图相关的工作分配给其他人。优秀的团队领导者能够娴熟地掌握授权技能，而不使自己陷于微观管理之苦。否则在一棵大橡树的阴影下，什么东西都长不出来。
微观管理是与授权相对立的，微观管理者致力于解决每一个细节。《韦氏词典》将微观管理定义为：管理中过度的控制或关注细节。
■诊断一下你是不是一个微观管理者？
当以下部分或所有现象在管理者身上发生时，就可能出现了微观管理：
（1）他们很灰心，因为他们觉得没人像他们一样对事情那么用心。
（2）即使一切运转正常，他们也希望状态能频繁地更新。
（3）他们总能很快地指出团队成员的错误或失误。
（4）他们自己有一个超负荷的任务清单，而团队成员却在找事做。
（5）别人在决策前没有向他们咨询，他们就会很恼火。
（6）他们会收回已经分配的任务，认为自己可以更快、更好地完成。
当团队中出现以下部分或全部情况时，基本可以确诊为微观管理：
（1）团队成员的流动率很高。
（2）团队成员认为他们所做的事情都不够好。
（3）团队成员在决策前必须先请示领导者。
（4）团队成员不再创新。
（5）要求团队成员对结果负责，但是却很少或者没有给团队成员提供达到目标所需要的各种工具。(www.xing528.com)
是什么原因导致了领导者不愿授权而选择微观管理？
（1）当一个一线“干得好”的员工被提拔到管理层时，没有认清自己角色的转变，他们选择微观管理，是因为可以听到“干得好”的称赞，这是他们在过去的工作中获得的经验。
（2）“担心”是微观管理最直接的原因。例如，担心别人不能把工作做好。领导者一般都是从下级岗位提拔上来的，本身都具有完成任务的能力。领导者遇到工作推不动或下级工作不如意时，就越俎代庖、亲自披挂上阵、包办代替；由于担心失去已经获得的荣誉，所以，他们会在制作“最后的成品”过程中插上一脚；担心其他的一线员工不断进步，成为业务明星，从而降低自己的影响力；大家都顾虑被别人标上无所事事的标签。在蓝领圈里有一条不明说但却很普遍的想法，那就是：如果没有弄脏你的手，就说明你没有工作。
（3）中国的文化环境没有授权的土壤。东西方由于文化背景的不同，对企业会有不同的认识。中国人喜欢将企业看成是自己的孩子，带有浓厚的感情色彩，即使时过境迁或力不从心，也决不撒手。而西方文化习惯将企业看成是商品，特别是犹太人更是如此。犹太人把企业办到一定阶段，一般按两种方式“处理”自己的企业：①在最盈利的时候，将企业卖与他人；②延聘职业经理人代替自己管理企业，而将财力和目光投向新的投资机会，进行新一轮创业。
这一点在民营企业特别明显，大批企业家凭着一种创新冲动和市场直觉，创办了自己的企业。在管理上往往实行以“人治”为特征的家长制。创始人既是所有者又是经营者，进行集权管理，凭个人感觉以管理家庭的方式管理企业。创业者负责所有主要决策，这种模式保证了一次创业的成功。但当企业规模扩大时，由于过于集权，缺乏科学有效的授权体系，会产生了许多问题，即使这样，许多创始人仍会大权独揽。
不解决微观管理，团队就不会高效。那么，团队的管理者如何克服微观管理，合理授权呢？
合理授权的六步骤如下：
（1）全面地考虑发展蓝图，并采用最好的方法把它分成不同的拼图，然后面对面地向员工解释每一项工作对于发展蓝图的意义。授权就像是翻译。领导者飞翔在一万米的高空，拍到他们眼前的宏观蓝图，他们察看近处的森林，远眺遥远的地平线，在确定最佳方向后，设定了目标，他们必须把目标翻译成明确的拼图告诉在雨林中工作的一线员工。分配这些拼图时，不能说：“任务就在这里，干吧！”因为大多数一线员工从没有乘坐过领导者的飞机在一万米的高空俯瞰四周，因此，一线员工总是想知道他们工作的意义。要让员工知道，授权给他们的工作是更大目标的一部分。未来，如果人们面前有两个选择，当其他所有的因素对比起来不相上下，而其中一个选择可能给总体目标带来更好的结果时，那么，无疑他们会选择这个能给总体目标带来更好结果的任务。
（2）小心地把最合适的人与工作匹配。企业家安德鲁·卡内基说过：“成功的秘密不是做你自己的工作，而是识别出合适的人来做它。”领导者在授权时最容易犯的错误就是太容易把重要的工作授权给与其在性情和技能上相似的人。授权前，领导者必须清楚团队成员的能力与局限。通过简单的非正式谈话、行为观察等，领导者可以了解成员的特长是什么、在哪些方面最自信、他怎样与人配合、习惯怎样解决问题、如何处理工作压力、是否遵守规章制度等。必要时要培训团队成员，帮助他们建立自己的价值观，最大限度地降低他们的不安全感。
（3）制定双赢协定。双赢协定是领导者与下属之间的一种心理协定，它从以下五个方面体现了对期望的共同理解：
1）给出最明确的目标。要明确期望的数量和质量，确定预算和时间表。
2）提出一些指导方针。指导方针只涉及完成任务的基本原则和政策，明确禁止事项。允许员工有最大限度的自由和灵活度。如果授权中不允许员工投入他们自己的东西，如独特的想法，那么，这样的授权就还是微观管理。通常，所授权的人不一定按领导者的方式去做事情，而这样的结果一般都很成功，可能比采用领导者的方式更成功。授权的另一个好处就是员工在执行过程中能获得技能，让员工在一个项目上留下他们自己的足迹。
3）提供必要的资源。这些资源包括各种各样的经济、人力、技术和组织资源，帮助他们实现预期结果。
4）定义责任。让人们对预期结果承担责任，如果没有责任感，人们就会忘了他们的职责，开始抱怨环境、其他人或者自己糟糕的工作。任务责任具体表现为提前明确后果。即完成任务时，给予哪些正激励，如认可、新任务、培训、放假、奖励、晋升等；完不成任务时，给予哪些负激励，如斥责、扣发奖金、终止合同等。
（4）授权留责，及时跟进任务，定期评估结果。为了在重要转折点上达成共识，需要定期“核查”，最大限度地降低意外结果的可能性，对作出的授权持续地跟进，如果领导者对这些授权不闻不问，表明他不在乎，那么偏离目标就是大概率事件。
（5）努力建立彼此间的信任。信任也可以大大降低评估成本，因为人们对于自己工作的了解远大于任何外部评估系统所能体现的。信任员工，就要允许他们犯错，从某种意义上说，错误意味着学习，指责会毁掉热情。
（6）大胆的赞赏。当员工表现出积极性与解决问题的能力时，领导者要给予大方的赞赏，在他人面前赞赏团队成员的工作，就会获得更多。如果项目的一部分是通过授权他人而完成的，那么，一定要同时授予他们荣誉。赞赏最好是具体的、及时的，不要只说“干得不错！”
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