通用电气：从SMART原则走向发展

15年后，在世界的另一端，全球最大的公司之一美国通用电气公司正在研究各种各样的目标。通用电气的高管还邀请南加利福尼亚大学的一位组织心理学家帮助分析某些工厂倒闭的原因。

20世纪80年代后期，在美国企业中，通用电气创造的价值排名第二，仅次于埃克森公司（Exxon）。通用电气的产品涉及领域广泛，包括灯泡、飞机引擎、冰箱、铁路车辆等，还通过收购美国全国广播公司（NBC），参与制作了《欢乐酒店》、《考斯比一家》和《洛城法网》等多档在美国家喻户晓的经典剧目。这家公司有超过22万名员工，比美国很多城市的人口还要多。通用电气高层自豪地表示，通用电气之所以如此成功，其中一个重要原因就是这家公司能够准确地设定目标。

设定目标的SMART原则

20世纪40年代，通用电气建立了一套目标设定系统，后来成为全世界学习的典范。在20世纪60年代，通用电气要求每名员工都要把自己的年度目标写信告诉经理。“简单地说，”哈佛商学院历史学家在2011年写道，“员工需要写信给其主管，说明自己下一个阶段的目标是什么，如何实现这些目标，达到怎样的标准。这封信（通常经过修改和讨论）被上级认可后，就成为工作契约。”

到20世纪80年代，这个系统已经发展成“设定目标的SMART原则系统”，各个部门及其管理者在每个季度都要进行目标描述。这些目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。换言之，计划必须切实可行，目标必须能够实现。

如果某个目标的设定不符合SMART原则，部门负责人就要重新提交材料，详细地介绍部门目标，直到通过上级审核。“目标必须现实、具体。”曾任通用电气人力资源部主管的威廉·科纳蒂说，“你的上级一定会反复强调：目标的细节体现在哪里？时间安排是什么？如何证明这是一个现实的目标？这个原则之所以持续有效，是因为一旦设定了目标制定原则，就明确了工作应该如何推进。”

SMART原则已经渗透到通用电气的企业文化中。SMART图表可以帮助中层管理者描述每月的目标，SMART工作表可以把个人目标转化成行动计划。而且，有确切的证据表明，根据SMART原则制定的目标一定可以实现。

20世纪70年代，通用电气邀请来自高校的两位心理学家埃德温·洛克和加里·莱瑟姆帮助制定SMART目标的评估标准，他们通过实验检验设定目标的最佳方式。1975年，莱瑟姆做了一项实验，从一家大型企业里经验最丰富、工作效率最高的打字员中选出45名参与实验，测试他们的打字速度。他们知道自己是公司里打字速度最快的打字员，但并不清楚自己的速度到底有多快，研究人员计算出这些实验参与者打字的平均速度是每小时95行字。

接着，研究人员根据他们之前的速度给每一位打字员设定了具体的目标，比如每小时打98行字，同时给打字员提供一个可以计量打字时速的系统。研究人员与每一个打字员谈话，确保给他们设定的目标切实可行（在有必要时也可以调整目标），并讨论为了完成目标需要做出哪些改变，最终为每个人制定一个完成目标的时间表。整个谈话过程很短（大概每人15分钟），但每一位打字员都清楚地知道自己应该做什么，以及如何衡量自己是否达成目标。换句话说，他们每个人都拥有自己的SMART目标。

两位研究人员的一些同事对此表示怀疑，他们不相信这一做法会对打字员的工作效率产生影响。他们的理由是，这些打字员都有多年的工作经验，并且很专业，对于这些连续20多年每个工作日都打字8个小时的人来说，一次15分钟的谈话很难改变什么。

然而，研究人员一周之后再次统计打字速度时，竟然发现他们每小时平均能打103行字，又过了一周，他们打字的平均速度增加至每小时112行，大多数打字员都打破了自己的最高纪录。研究人员担心这些打字员只是想引起他们的注意，于是三个月后再次来到这家公司，悄悄地计量这些打字员的打字速度。结果发现，他们的打字速度和三个月前一样快，有些人甚至比三个月前更快了。

“400多项实验室和实地研究显示，与简单的目标或者模糊、抽象的目标（比如‘做到最好’）相比，具体的高目标更有可能实现。”洛克和莱瑟姆2006年在回顾有关目标设定研究的文章中写道。SMART目标有助于激发人们的潜能，一部分原因在于，SMART原则促使人们在目标设定过程中把笼统的愿望转化成具体可行的计划。设定具体目标并证明其具有可行性的过程，也是研究达成目标的具体步骤的过程，如果发现目标不切实际，它还是小幅调整目标的过程。制定时间表，评估目标的完成情况，这对实现目标的过程有一定的约束力，也是抽象目标不具备的优势。

“把你的目标变成SMART目标，就能感受到‘希望达成某个目标’与‘研究如何实现这个目标’之间的区别。”莱瑟姆对我说。

通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇宣称，他长期以来对SMART原则的坚持，是公司股票市值8年内增长两倍的原因之一。但是，目标具体化也不能确保所有部门都顺利运转。有些部门尽管设定了SMART目标，却从未取得显著成绩。有的部门突然由盈利变亏损，有的部门看似一直在发展，却突然崩溃。20世纪80年代后期，通用电气管理层对公司的两个部门——一个是位于北卡罗来纳州的核设备制造厂，另一个是位于马萨诸塞州的飞机引擎工厂——尤其关注，它们是曾经的明星部门，但当时只是在勉强维持运转。

起初，公司高管认为，这些部门只要重新设定目标便可渡过难关。于是，工厂负责人按照公司总部要求提交了一个又一个目标，关于目标的描述也越来越详细。他们设定的目标具体、精确而且可行，符合SMART原则的要求。

然而，这两个部门的利润仍在下降。(www.xing528.com)

因此，通用电气的一个内部顾问团参观了位于北卡罗来纳州威尔明顿市的核设备工厂，请员工们介绍自己每周、每月和每个季度的目标。工厂的管理人员称，他的SMART目标是防止反核示威者进入厂房骚扰工作人员，以免削弱工人的士气。他想出一个设置栅栏的计划，他的目标具体、合理（栅栏长55英尺^[1]，高9英尺），制定了时间表（计划2月份完工），而且可以达成（已有承包商接手这项工程）。

接着，顾问团来到位于马萨诸塞州林恩的飞机引擎工厂。一位行政助理说，她的SMART目标是订购工厂所需的办公用品，她的SMART图表展示出可衡量的（“6月份完成”）具体目标（“订购订书器、笔和台历”），它切实可行，而且制定了时间表（“2月1日下单，3月15日前送达”）。

顾问团在工厂了解到的SMART目标都很具体，甚至有些琐碎。员工花了大把时间确保他们的目标满足SMART原则的每一个要求，却很少考虑自己设定的目标是否有意义。为了完成防盗这一目标，核设备工厂的警卫人员制订了烦琐的计划。“几乎所有人进出厂房时，都要被检查包，造成时间的巨大浪费。”顾问布莱恩·巴特勒说，“这样做或许能够杜绝盗窃行为，但也降低了工厂的生产效率，因为所有人都会为了准时下班而提前结束工作等待‘检包’。”顾问团发现，工厂高层领导也都沉迷于那些可行但无关紧要的目标，或者只着眼于次要的短期目标，没有长远的计划。

对于公司过度看重SMART目标，顾问团询问了员工的看法。本以为他们会抱怨这种烦琐的管理方式，比如尽管他们有远大的志向，却被SMART目标无休止的要求束缚住了手脚。但令人意想不到的是，这里的员工表示很喜欢这一目标设定体系。负责订购办公用品的那位行政助理说，完成目标给她带来了真实的成就感。她有时候会给已经完成的任务写一份SMART备忘录，然后放在“已完成”的文件夹里，这令她感到十分满足。

SMART原则以及其他结构性目标设定方法的研究人员说，这种情况并不是特例。这样的系统虽然有用，有时却事与愿违，唤醒了我们的认知闭合需求。SMART原则“会使人的眼光受限，过分地追求立竿见影的效果”，洛克和莱瑟姆在1990年写道。实验表明，设定SMART目标的人倾向于选择最简单的任务，沉迷于完成项目的快感，并且一旦设定目标，就会考虑优先顺序。“你会形成这样一种思维定式：在每一项待办事项旁边打钩远比思考这项任务是否有意义更重要。”莱瑟姆说。

通用电气的高管也不知道如何帮助核设备工厂和飞机引擎工厂走出困境，于是在1989年，他们向南加州大学商学院院长史蒂夫·科尔教授求助。科尔是目标设定方面心理的专家，他先采访了核设备工厂的员工。“他们中的很多人情绪低落。”他说，“起初，他们进入核能领域是想改变世界，后来三里岛核事故和切尔诺贝利核事故发生了。自此每天都有人对核能提出抗议，媒体也把核能妖魔化。”厂区的工人和管理人员告诉科尔，设定短期目标并逐一实现，已经成为他们工作中少有的乐趣之一。

科尔认为，提高核设备工厂生产效率的唯一方法，就是让人们不再只着眼于短期目标。当时，通用电气召开了一系列“群策群力”高管会议，目的是鼓励人们树立更宏大的志向和更长远的目标，科尔帮助通用电气公司把这种会议推广到工厂的基层员工中。

“群策群力”会议的规则很简单：员工可以提出任何他们觉得通用电气应该追求的目标，不需要SMART图表或备忘录。“其理念就是无须受到任何限制。”科尔告诉我。听到建议后，领导者必须立即表示赞同或反对。“我们想简化审批程序。”科尔说，“我们认为，如果让人们先树立志向，再制订下一步计划，就能鼓励他们产生更远大的想法。”即使某个想法尚未成熟，领导者也应该表示同意，因为就算这个方案与正在实施的方案相比没有明显优势，但凭借其背后的团队力量，同样会取得成功。只在一个目标得到认可后，每个人才能开始思考如何使目标符合“可完成”、“可实现”等SMART原则。

在马萨诸塞州飞机引擎工厂的一次“群策群力”会议上，一名工人对领导们说，他们把制造磨床防护罩的工作外包，这种做法是错误的，这项工作如果由工厂自己来做，可以减少1/2的成本。接着，他拿出一份画在蜡纸上的草稿图。他展示的方案完全不符合SMART原则，看不出可行性或者可达成性，也不能量化，但工厂的管理者看了一眼草图后说：“我想我们可以试试”。

后来，工厂对草图进行了专业绘制，并按照SMART原则对这一方案进行细化。4个月后，第一个样品安装成功，它的成本为16000美元，比外包价大约低了80%。那一年，员工们在“群策群力”会议上提出的想法为工厂节省了200000美元。“每个人都参与到这项让人肾上腺素激增的活动中来。”工厂中的一位团队领导者比尔·迪麦说，“大家想出的这些点子简直太鼓舞人心了，令人难以置信。这些人的潜力被激发出来，他们的所有想法得到了公平对待。”

接着，科尔帮助通用电气在全公司范围内推广“群策群力”会议。截止到1994年，每一个通用电气员工都参加过至少一次“群策群力”会议。随着通用电气的利润和生产效率的提高，其他企业高管纷纷效仿，开始在他们的公司实施该项目。截至1995年，已经有100多个公司召开了“群策群力”会议。1994年，科尔加盟通用电气公司，最终成为这家公司的“首席学习官”。

“‘群策群力’会议之所以能获得如此大的成功，是因为它能够给人足够的空间考虑延展目标，还兼顾了短期目标造成的心理影响。”科尔说，“这很关键，人们会对周围的情况做出反应，如果你一直被告知要着眼于可实现的成果，你就会只考虑容易完成的目标，缺少远大的志向。”

然而，“群策群力”会议并不完美。它通常会占用人们一整天的时间，这意味着工厂要放缓生产节奏，以便所有员工都能够参加，所以每个部门或工厂每年最多只能召开一次或两次会议。尽管“群策群力”会议能让每个人都兴奋起来，并且渴望改变，但这种效果持续的时间有限。一周后，每个人都回到原来的岗位上，其思维方式也依然如故。

科尔及其同事想让员工长久保持雄心壮志，他们还想知道如何才能让人们保持思维的开放性。

[1]1英尺≈0.305米。——编者注