成立审计与监督委员会：前后案例剖析

公司治理是一项持久性的工作，尤其是在本来公司治理就差的公司，突然间倡导执行现代公司治理的相关机制与流程，会使公司里的个别主管或职员的潜规则利益受损。这时，他们为了保护自身那种潜规则利益，可能会在执行新的治理机制与流程的过程中，或者在要保持程序的公正与独立时，不断做出对你有一定冲击的负面行为或言论。

这是一种正常的反应行为，企业家或CEO不必过于感到有压力。不管是那些世界级的超级企业，还是那些小型企业，企业里多多少少都会有个别员工存在行业潜规则的行为，而要进行规范的公司治理与改革，就必然会使他们的潜规则利益暴露于阳光之下。因此，他们抵触的行为是正常现象，不必去计较。

在公司治理三个月至六个月后，你会得到明显的效果回报。而且，自这个过渡期后，在执行新的治理制度时，他们的反映就不会那么明显了，甚至有部分主管还开始支持你了。所以，过渡期后的治理更能得心应手，更能发挥出治理后所带来的明显效果。当然，作为企业的老板，在这个过渡期内，要百分之百地支持公司治理与改革的所有工作。这一点极其重要，它甚至关系到公司治理与改革的成败。

在这里，我举个案例。这个案例是我在成立审计与监督委员会的前与后公司经理层心态的反映。

1.执行前经理层心态的反映

记得有一次，我无意间询问了给公司做画册的一个供应商一些关于公司的问题。没想到的是，第二天，公司负责做画册的经理就跑到董事长那边去告状说：“是不是公司对我不信任了，怕我吃回扣了，因此派人去暗地里调查我了。”

严格地说，在公司的整个经理层中，普遍存在这种心态。

因此，当公司经理层基本上都抱着这种心态时，你去对公司进行治理与改革，肯定是困难与阻力重重。所以，我们从以上这个案例中不难发现，进行规范化治理，对于企业来说是非常有益的。因为如果不及时进行改善，这种趋势就会变得越来越严重，最终会演变成腐败的温床。而且，在一定程度上，也会直接影响并阻碍你对团队建设所付出的努力。(www.xing528.com)

接下来，我们再看执行审计与监督委员会的工作职能后，经理层的心态反映。

2.执行后经理层心态的反映

公司经理级主管，对公司的公开正面调查，反而心平气和了。没感觉这是对他的不信任或者觉得公司是在对他进行调查，使他脸上没面子。

为什么经理层会出现这种重大改变呢？

因为我知道经理层会有这个问题，那我就先解决他们的这种心态。所以，我就开始引导他们并对他们说：“有哪个公司说，公司不对员工进行工作后的行为调查是合理的？如果你今天是这家企业的老板，你一年到头都不对下面的员工进行工作后的尽职调查，你觉得可行吗？所以说，每月没有固定对相关公司、部门做突击检查或监督才是不合理的，而不是某个部门或某个人被突击检查才是不合理的。”

自从我对他们进行引导与培训后，再加上董事长的全力配合，使公司治理得以顺利地改革与执行。再加上推行公司治理后，公司的业绩更加稳定地得到大幅度增长，从而无形中增加了我在公司中的威信与影响力。而威信与影响力的不断提升，又反过来加深经理层对我的佩服与信任，最终助推了我对公司治理的改革与提升。在日后执行新的治理制度与程序时，不再依靠董事长的配合，都执行得非常顺利。也就是说，我已进入治理的良性循环。

最后，要重点说明的是，治理改革的成败，不在于改革者或CEO，而在于企业家的支持程度。尤其是家族文化极其严重的公司，更是如此。因为类似于这样的公司，想要治理与改革成功，肯定要辞退一两个，甚至更多的家族成员，而且，这些被辞退的家族成员可能在公司里有着很深的影响力。所以，如果企业家下不了这个决心，治理就不可能取得良好的效果。