如何有效评测业务人员的绩效？

（1）业务人员绩效评测的误区

在印刷企业中销售团队和人员的考评应当是比较简单的，比起生产部门和职能部门应当容易许多。也正因如此，经常会陷入误区：

误区一：只看结果好坏，不懂过程管控。

误区二：以奖罚代管理，简单粗放。

误区三：饮鸩止渴型，好的不愿奖、差的不敢罚，员工和企业双输。

误区四：强的不敢管，差的扶不起。

误区五：有销无营，超出绩效评测的范围。

绩效考评是必要的，但是如果寄希望于仅仅依靠一项奖罚规定就能把销售做上去，要么是无知，要么是自欺欺人！如果真的可以，不如直接请一位警察做销售经理好了。

（2）走出误区的方法

走出上述五个误区的方法是有的，我们此前学习过的一些方法都可以帮助我们解决这些问题，刚好在此做一次综合使用，具体为：

1 ）营销计划的合理制订是基本条件。本项目任务（三）中系统介绍了营销计划的编制方法，计划目标就是考核的依据，达成目标就是考核的目的。

2） 关注过程表现，进行可量化的过程评测，包括工作量、工作质量、专项任务执行情况等。本项目任务（一）中详解学习过这方面的内容。

3）结果考评。计划达成情况和规定执行情况。

4） 与员工留用的五个策略相结合。项目四任务（四）中已经学习过。通过考评不断筛选出好的员工，打造优先团队是我们需要的。而不是把人都考核走了。

5） 市场工作必须不断拓展新的市场机会。再优秀的销售团队也不是新技术、新模式的对手。下一章将重点分享这方面内容。

6） 重新修订你公司的“业务人员绩效考评办法”这一类的制度规定，具体做法：

•结合上述1～5条逐一检讨修订。

•具体操作方式必须简单（展现在业务人员面前的，应尽量简单）。

•暂时做不到的就不要放上去（如没有CRM，很多量化管理目标无法达成，那就先不做）。

针对上面提到的各种方法，我们从下面（3）到（7）一一过一遍。

（3）营销计划是基本条件

销售计划和市场工作计划结合起来就构成了印企的营销计划。请大家反复学习并实际使用，如果没有实际使用的经验，就很难理解本节的内容。在进行业务人员绩效考核时，应注意：

1） 变化调整：有计划才知道变化，考评方法中应当考虑变化达到一定程度时就必须调整。（变化幅度要大家自己确定，参考建议是25%。例如，材料涨价超过25%，或大客户新增突发订单超过25%等。）按月平均分配时，如果有月度奖励或季度奖励，则淡季时是肯定拿不到的，业务人员自然会选择放弃，就没有了激励作用！而在旺季是一定会超额，同样也没有激励作用。

2） 营销计划可以调整，但是必须慎重，尤其是年度目标不能轻易变化。因为公司很多经营指标和其他部门的工作计划是与之捆绑的。

（4）关注过程表现，进行过程评测

过程表现是至关重要的，不然到了年底，两手一摊，你考不考核又能如何？因此，在业务人员绩效考评的执行工作中，过程评测是最重要的，没有之一！

1） 关于工作量

就是业务人员的日常营销动作，包括：拜访电话、邮件、短信、面访、邀请、报价议价、下单、内部跟单、开票、收款等。项目二中关于销售流程7个步骤的讨论中，我们对每个环节对应的营销动作都有过说明，营销管理者应对业务人员的过程工作量很敏感。没有动作，一定没有收获。对于规定每周的工作量必须达到，这是重要考评项。

2）关于工作质量

就是销售漏斗中各环节之间的转化比例。参见项目二任务（一）中图2-1，以图中的上一项动作数量为分母，后一项动作数量为分子，比例越高则说明销售工作质量越高。这反映了业务人员业务能力的强弱。不过没有工作量的保证，业务能力强的也不会有好成绩。

3） 专项任务执行情况

例如，最近纸张涨价很厉害，公司要求对全部老客户进行涨价谈判，要考核执行程度。专项任务管理将在本项目接下的任务（七）中介绍。这里需要了解的是，绩效考核需要将当下重大专项工作一并考虑在内。

4） 有条件的企业可以制作“过程数据仪表盘”

项目四任务（一）中介绍过数据仪表盘的概念和实例，有条件的企业可以通过CRM直接得到数据仪表盘，对团队的过程管理会有很大帮助。

（5）结果考评

结果考评可以分为季度、半年、年度考评，月度考评可以根据企业的情况进行。月度考评结果可以作为参考项。在过程考评中必须以“周”为周期，结果考评应以“月”为周期。

1） 计划达成情况

这是最为重要的指标。但是要根据过程考评情况进行区分：

•过程工作行动有充分的数据支持，此类前提下计划达成，应当肯定、表扬。(www.xing528.com)

•偶然原因导致计划达成，需要分析是否可以列入计划中，否则应当检讨，并剔除该因素，看完成情况。例如，汇率异常变化而导致计划达成，就需要检讨。

•未完成计划目标，但是过程工作量完成，则是工作质量问题或专项问题。

•未达成计划目标，也没有完成工作量目标，需要立即严肃处理，不必等到一个考核周期结束。

2）激励考核执行

可以根据过程考核情况调整，不会出现考核周期结束时奖励过高或过低的情况。考核周期是与管理计划对应的，对于过程中出现的明显异常则必须立即处理，没有必要等到整个考核周期结束。

在员工激励方面应当根据事先的规定执行，即便有异常也应按规定执行。例如，由于汇率波动，超出预期收益，对应的提成和奖金较高，这时还是要按原规定执行的。

（6）与员工留用的五个策略相结合

管理者应熟悉项目四任务（四）中讨论过的留用员工的五个策略。在这五个方面有一定基础是业务人员绩效评测的前提，例如只有在公平原则上取得的成绩才会得到大家的认可，才能达到奖勤罚懒、扶优汰劣的目的。

1） 与团队成员保持良好的人际关系，要有基本的信任和尊重。相信你是“对事不对人”！

2）同等的工作环境，资深人员可以获得好一些的环境，但基本环境应一致。

3）必要的支持，包括培训、部门间配合等。

4）为每位团队成员提供辅导制订个人发展计划的机会和必要培训。个人的“小目标”意义巨大。

5）薪资是底线。零底薪或超低底薪制度的实施有很大副作用。会大大弱化考评作用。

（7）市场工作必须不断拓展新的市场机会

在同质化竞争市场中，销售团队的作用会越来越有限，不论你如何加大激励力度，业绩的增加同样会越来越困难，而价格会成为终极武器。因此，管理者应保持清醒，必须在以下方面创新：

1）［渐进型］不断增加附加服务

2）［渐进型］全面控制成本、降低成本、保持价格竞争力和可接受的利润

•管理手段

•技术手段

•新产品开发

•新设备

•扩大规模

3）［颠覆型］市场新机遇

•新技术应用

•经营模式创新

•资本手段——收购兼并

绩效考评与激励捆在一起更像是一个伪命题！因为好的绩效从来都不是考评出来的。很多企业热衷于此，大概有以下几个原因：

•缺乏必要的管理知识和技能，将考评的目的和作用与激励混在一起了。考评结果可以用作激励的依据，它还有另一目的则是通过掌握考核周期内的过程结果与计划目标的差异，作为指导下一步工作的依据。

•管理人员的懒政和怠政。寄希望于一份文件可以解决问题。

•看到企业内总有这样那样的问题，老板有要求，下面就做。老板不问，就过了。

（8）业务人员月度考评工具文件说明

对业务人员的督导需要以绩效评测为依据，印企营销管理者可以通过表4-18“业务人员月度考评卡”来梳理绩效评测的关键点。当然，该工具文件是基于CRM的基础上，如果你的企业尚未使用CRM，则需要通过人工加EXCEL来实现数据收集和提取。对于销售团队人数不多的企业也是可以接受的。

表4-18　业务人员月度考评卡

（续表）

表4-18中分为“新客户开发”“老客户维护”“营销行动”“规范性”和“业绩达成”五个部分，每个大项和小项都分配的权重。数据来源以CRM数据为主，“考评人”栏中的“数据管理员”是一个职责，并不需要单独设置一个岗位。这个职责可以交由客服人员负责，也可以交给IT人员负责。数据管理员不需要自己做判断，只要根据数据做简单计算就可以了。作为管理工具，管理者可以自行定义或调整表中的内容，以适应实际工作需要。

绩效提高是经营方针和策略的结果，是最高管理层管理意图的体现。销售部门只是策略执行中的一个环节，仅就一个部门来说，不能完全决定经营的结果，而过程考核或许对业务人员的评价更可信服。专注过程应当是执行阶段最为关注的任务，努力拼搏的过程本身就值得赞美。