嘉宝莉宣布员工薪酬大幅上调，实现强力物质激励

果然，在翰威特所谓的人力资源咨询服务项目一结束，嘉宝莉便“由此”快速地做出了两个重要决定。

一个是，强力物质激励——在2008年9月份，公司宣布“下年度（即2009年）将对员工薪酬做大幅度上调”，这无疑是给全体员工结结实实地打了一针强心剂。

2008年时，嘉宝莉的整体薪酬水平，对比同等规模型企业，应该说是偏低的。比如那个时候营销体系副总级别的年薪大致在18万～25万间；总经理的年薪大致在30万～50万之间。其实这个薪酬水平还是2007年新调整的，之前自然更低。

很显然，对照嘉宝莉当时的规模和行业地位来说，整个营销体系员工必然认为收入过低，事实上嘉宝莉公司2008年以前的薪酬增长，也是远滞后于销售增长的。人都是经济性的，若要进一步激发员工的积极性，薪酬水平的提高就成为迫在眉睫需要解决的问题了，应该说这在公司上下已经形成了一种心照不宣的共识。只是在中国传统文化的熏陶笼罩下，加薪这等事情，原本经理人是要尽量避讳的，一般来说只要老板不主动发话，作为打工的经理人自然不好明说，只能是一边跟自己纠结着，一边跟老板以“不求有功但求无过”的消极进取型方式耗着。

实际到2009年，嘉宝莉整个营销体系薪酬水平较2008年提升幅度在30%左右，并且这一政策在2010年得到了延续。就是说2010年营销体系的薪酬水平在2009年的基础上又上浮了30%，然后基本盘面保持沿用到现在——两次连续的整体上调30%之后，总经理级别平均年薪达到100万以上，副总级别平均年薪达到50万以上，总监/大区总监（一般管理2到3个省的市场）级别平均年薪达到30万以上，办事处经理（一般管理2到3个地区）级别平均年薪达到15万以上，后来因上市做股改时对所有高层（30人左右）又做了股权激励。

另一个是有效精神激励——在2008年8月正式宣布成立四川和上海两处分公司/工厂机构（后来陆续成立河北分公司/工厂以及油墨、水性直销、工业漆、集采、固化剂事业部等新业务部门），这标志着公司整体营销运营架构由“省级区域营销中心与主要事业部并行混合制”转为“分公司/工厂与多事业部并行制”模式。分公司/工厂和众多事业部机构的成立，自然新增出众多中高层职位，不但为广大中基层员工提供了更为广阔的晋升空间与机会，更是为中高层员工的职业发展提供了新的平台和通道，使得他们在原有架构下积压的潜能与欲望得以有效转化为企业进一步发展的助力。(www.xing528.com)

那几年公司领导人在内部积极倡导和实践博弈论，比如部分中高层职位的公开竞聘选拔、家具漆与家装漆两大主营业务之间的业绩比拼、各业务部门下属区域（营销中心）之间业绩的比拼、在渠道扁平政策指导下的公司与经销商之间的角力、每隔三五年在业务运营架构上的调整变化等。可以说公司领导人将博弈论运用到推动企业发展，形成良好的内部竞争氛围方面，可谓是煞费苦心。但纯粹的技巧往往会成为伎俩，而且任何模式都是有瓶颈的。进入2008年之后，内外环境都已经或者即将发生巨大的变化，显然旧的博弈架构及方式已经不合时宜，企业发展思想和模式必须顺势而变。

就内部运营环境来说，2008年嘉宝莉所面临的情况较之以往最大的不同就是，该年度是实施全国性工厂布局战略的关键启动之年，这绝对算得上是一个不小的挑战，因为对于从单一工厂向多工厂运营进行过渡，以及如何进行多工厂的运营管理，嘉宝莉虽说在人力和架构上已经做了一些准备与设计（比如2008年之前两年特别强调人才梯队建设，以及采用省级区域营销中心的运营架构，这都是为即将到来的全国性分公司/工厂运营架构做铺垫打基础的），但毕竟之前没有任何成功经验可言，行业内有价值的参照也甚少，至今我还记得当年四川工厂总经理刚上任时，还专程与我交流过有关分公司/工厂运营模式问题。因此，2008年的营销架构模式调整，既有之前基于博弈发展论的惯性使然，也有面临新的发展格局而不得不进行调整的必然，关于公司营销体系运营架构发展变化，如表2-4所示：

表2-4 附件：嘉宝莉公司营销体系运营架构发展变化列表

补充一点，虽然嘉宝莉向来重视人才梯队建设（尤其体现在2006年和2007年），但是在2008年面对新的发展格局时，也仍然显得极为仓促。可以说嘉宝莉在分公司/工厂战略正式启动之前的人力储备，更多的只是在数量上的考虑。为了进一步解决人才质量的问题，接下来嘉宝莉在2009年又与锡恩公司进行合作，以“总裁班”、“黄埔骨干特训营”的方式对中层干部进行集中性培养提高，一方面灌输没有借口的结果导向理念，进一步强化和提高团队执行力；另一方面进行针对性的管理技能培训，以试图为公司的进一步发展壮大培养急需的中高级管理人才。