人力资源管理对组织绩效的优化

人力资源管理和传统人事管理的区别在于，前者以组织绩效为核心，并且将这种对绩效的关注同时落实在战略和经营两个层面。人力资源管理在战略层面的应用主要体现于人力资源战略和企业经营战略的整合，而在业务层面，各项人力资源政策和实践之间应该相互协调。同时，人力资源管理还能够强化其他的组织实践活动，如加强供应链管理和全面质量管理，提高除人力资源之外的其他方面的组织效能。这就产生了一个问题：人力资源管理到底如何对组织绩效产生影响，或者说人力资源管理是否对组织绩效有积极影响?学术界针对这一问题，进行了大量研究。Arthur(1992，1994)的研究考察了54家小型钢铁企业(使用较少劳动力和较新工作方式的新技术钢厂)，发现以“高承诺”模式进行人力资源管理的公司具有较高的生产率、较低的员工流动率和较低的次品率。McDuffie(1995)在研究了世界汽车行业的70家工厂及人力资源技术创新情况之后指出，只有当人力资源管理的各项实践被整合起来加以运用时，才能对绩效产生显著效果^[7]。仲理峰、王小明(2018)对149家中国企业进行了研究，发现高绩效人力资源实践不仅直接而且间接影响员工的角色内绩效和组织公民行为，高绩效人力资源实践通过影响组织支持感、工作敬业度来影响员工的工作结果^[8]。赵源、吴田(2017)研究了人力资源对公共部门绩效的影响，发现公共部门中人力资源管理系统与组织绩效具有显著的正相关关系，人力资源系统对组织绩效的影响略低于企业，且人力资源管理系统对公共部门绩效的影响在中国情境下表现出特殊性，通过合作、员工参与和选拔较多地影响组织绩效^[9]。

高新技术的发展、知识经济的到来，极大地提高了人力资源在组织中的地位。人力资源管理也从原来的企业辅助部门转变为积极主动创造效益的部门。当今的人力资源管理，早已经是企业的战略性决策。拥有高效且合理的人力资源管理体系，能够为公司带来竞争优势，进而能够实现较之于竞争对手的更优绩效。管理学上，大多采用“平衡记分卡”来评估人力资源管理对组织绩效的影响，将财务绩效目标通过绩效薪酬奖金分解到具体经营目标中，但人类学并不采用这种方式。20世纪20年代，埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂进行了一系列实验，其中有一项访谈实验，通过与员工进行长达两年多的访谈交流，发现工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事，访谈记录了大量工人的不满和意见。最后，在访谈持续的时间内，员工的效率获得了明显提高。由此可以发现，传统的管理学研究方法更多考虑的是组织员工的理性因素，而人类学更加将员工看作一个拥有多种情绪的“人”。(www.xing528.com)

组织中的人，不仅能够提高组织的效益，同样也会削弱组织的效益。这是由于环境的变化常常与人力资源的变化相联系，如员工的构成、教育背景和态度转变等。因此，要实现人力资源管理职能的目标，企业就要树立以人为本的管理理念。把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，提高员工的能力和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现企业预定的目标。今天的组织所处的环境已经发生了深刻的变化，如全球竞争日益激烈，虚拟组织结构、技术的飞速发展，对个人、团队和组织竞争力的需求增加，组织周期时间加速，法律的约束更加严格，顾客的期望不断提高，等等。这些变化使得人们认识到必须进行有效地管理、领导和组织人力资源，因为只有高效精准地实现人力资源的目标，才能更好地提高组织绩效，完成组织使命。