组织人力资源管理实践

2.3.4.1　人力资源管理与企业绩效的关系^[13][14]

首先，关于企业人力资源实践对公司绩效的影响，学者们的答案是一致肯定的，人力资源实践系统是可以帮助企业变得更加有效率与获得竞争优势的重要组成部分（Becker和Huselid，1998）。根据资源基础观，内部资源是稀缺的，加之人力资源实践的社会复杂性，使得其他企业难以模仿，与传统资源如产品、科技、流程和市场规则相比，是更具有竞争优势的无形资源（Pfeffer，1998）。

关于人力资源管理实践是如何影响企业绩效这一问题，学术界主要有两个流派，协同观与最佳人力资源实践观。协同观认为企业人力管理实践必须与其他实践或企业的活动相配合，才能够带来企业绩效的提高（杜华和李攀艺，2013）。最佳人力资源管理实践观认为在企业中存在某些最合适的人力资源管理实践，这些实践能够最大限度地提高企业绩效（Appelbaum和Batt，1994）。此外，Delery和Doty（1996）提出的战略性人力资源管理的普遍观、权变观和配置观虽然对企业人力资源管理系统与企业绩效之间的联系存在认识上的差异，但这三种理论观点都承认当企业的人力资源管理系统与企业的其他组织要素之间形成最佳“契合”时，企业的人力资源实践能够推动绩效的正向提高。

关于人力资源实践影响企业绩效的途径，Schuler和Jackon（1989）认为人力资源实践通过发展雇员的技能、知识和动机，使得员工的行为方式有助于将特定战略的实施嵌入到公司战略中并与其他战略相联结，相互补充以实现组织战略。秦晓蕾和邵莉（2015）通过D公司的案例对人力资源实践与组织战略变革的匹配进行了研究，实证研究发现，在国有企业战略变革中，人力资源实践逐步从成本管理演化为公司战略伙伴角色，在D公司组织战略变革的任何阶段，人力资源实践都在不断调整、全力配合战略变革。Youndt等（1996）指出，人力资源实践对公司战略实现的有效性还依赖于情景特征的变化，如行业、公司规模或制造政策等。

杨浩和刘佳伟（2015）建立了中国企业最佳人力资源管理实践、员工行为与企业绩效三者关系的理论模型，并通过问卷调查的形式，调研不同的中国企业，收集整理数据，然后运用因子分析法对问卷的信度和效度进行检验，并进一步分析最佳人力资源管理实践、员工行为与企业绩效三者之间的相关程度；最后运用层次分析法验证员工行为的中介效用。研究结果表明：有效招募、培训开发、员工参与、雇佣安全、合理薪酬、公平机制、自我管理的团队均是中国企业的最佳人力资源管理实践，最佳人力资源管理实践与员工行为显著正相关，员工行为是最佳人力资源管理实践与企业绩效之间的中介变量。

而且，如何正确实施和执行人力资源管理以使其与快速变化的内外环境相契合，越来越成为企业生存和发展的关键。在制约人力资源管理政策和系统高效运转和执行的因素中，与人力资源管理实践最为密切的人力资源管理部门和高层管理者起到了尤为重要的影响。大量研究已经从资源基础理论、行为理论、权变理论等多个视角证实了战略人力资源管理是企业取得竞争优势和卓越绩效的关键因素（Jiang等，2012），它不仅能够给企业带来有价值、稀缺、难以模仿和难以替代的人力资源，还能够开发和调动与环境和战略相匹配的员工能力和行为表现，从而大幅提升企业的绩效和竞争优势。

人力资源管理能力是指人力资源管理部门设计、制定和实施人力资源系统的能力（Wei和Lau，2005）。这些能力是人力资源管理部门与高层管理团队、其他部门以及员工进行沟通和协调的能力，对人力资源实践的权力、合法性以及战略决策和企业绩效提升效果有重要影响（John和Björkman，2015）。如果企业的人力资源管理部门不具备这些能力，那么战略人力资源管理就不能够得到有效地实施和执行。首先，从“外部契合”上看，拥有较高战略性人力资源管理能力的人力资源管理部门，可以更好地把握内外环境变化，为战略制定和实施提供更关键的信息和见解，更准确地规划出与之相适应的人力资源管理实践，提高员工行为与企业环境和战略之间的一致性（Huselid等，1997），使得人力资源管理实践在战略决策制定和实施过程中能够塑造与之相契合的企业能力，进而大幅提升企业绩效。其次，从“内部一致”上讲，人力资源管理部门拥有的人力资源管理能力越强，越能够根据企业战略吸引、激励和发展合格员工，识别出人力资源管理系统内的不一致或问题，更好地着手调整、整顿不和谐的人力资源系统，真正构建起一个支持企业发展的整体人力资源系统（Wei，2006），从而大幅提升员工技能和企业绩效。

人力资源管理的重要性是指人力资源管理实践和人力资源部门的重要性被高层管理人员认可的程度（Wei和Lau，2005）。人力资源管理有效性要得到较高水平的实现，其重要性必须得到高层管理人员的认可和支持（Wei和Lau，2005）。首先，从资源依赖视角看，战略人力资源管理的发展和实施依赖于企业所提供的资源以及控制资源配置的机构及人员（Tsui，1987）。如果高层管理人员认为，人力资源管理对企业发展非常重要，他们就会给予人力资源部门比其他职能部门更多的预算和权力，或至少是平等的资源（Mitsuhashi等，2000），那么人力资源管理部门就有能力支付高额费用来设计或实现高质量的人力资源管理实践，发展企业未来所需的技能和知识，以及雇佣更多专业化人员以更好地建立竞争优势等，人力资源管理执行能力的提高无疑会对提升战略人力资源管理的绩效起到促进作用。其次，从战略制定和实施视角看，高层管理人员尤其是首席执行官对人力资源管理重要性的感知，将会提高人力资源问题在战略决策制定和实施过程中被考虑到的可能性（Morrow，2000），如果企业的高层管理人员认为人力资源管理对企业发展是非常重要的，他们就会给予人力资源管理与战略整合更多的关注，在战略决策制定之初就为人力资源管理施展影响力提供机会，这从根源上增加了人力资源管理政策和实践与企业战略相一致的可能性，从而企业绩效更可能得到大幅提升。

孙秀丽和赵曙明（2017）通过分析京津冀地区227家企业的数据，从与人力资源管理实践执行和实施最为密切的人力资源管理部门和高层管理者入手，探讨了人力资源部门所具备的人力资源管理能力和高层管理人员对人力资源管理重要性的认知对战略人力资源管理实施过程和结果的影响，实证研究结果表明：（1）战略人力资源管理对企业绩效有显著的积极影响；（2）人力资源管理能力对战略人力资源管理与企业绩效之间的关系具有正向调节作用，人力资源管理部门所具备的人力资源管理能力越强，战略人力资源管理对企业绩效的促进作用越大；（3）人力资源管理的重要性对战略人力资源管理与企业绩效之间的关系具有正向调节作用，高层管理人员对人力资源管理重要性的认知性越高，战略人力资源管理对企业绩效的促进作用越大。这意味着只有当企业的人力资源管理部门所具备的人力资源管理能力和高层管理人员对人力资源管理重要性的认知达到一定程度时，战略人力资源管理的绩效促进作用才能得到发挥，否则，战略人力资源管理很难得到恰当或有力的执行，绩效促进作用也会大打折扣。

2.3.4.2　绿色人力资源管理^[15]

随着社会各界对企业环境问题和可持续发展问题重视程度的不断提高，绿色人力资源管理应运而生。Boudreau和Ramstad（2005）、Gill（2012）等的研究表明，企业通过实施有效的绿色人力资源管理措施可以减少自身的经营活动给环境带来的不利影响，从而提高自己的核心竞争力。唐贵瑶等（2015）在文献分析的基础上，讨论了绿色人力资源管理产生的过程、内涵以及相关理论基础，并在此基础上梳理了绿色人力资源管理的相关实证研究框架，分析了绿色人力资源管理的前因变量和结果变量，以及实施绿色人力资源管理的措施。根据Hart（1995）的观点，企业为了实现可持续发展，必须把自然环境要素引入基于资源基础观的绿色管理研究框架。Hart的自然资源基础观主要强调企业必须重视环境污染防治、产品监控和可持续发展三种战略能力，合理配置和利用自然资源，提升环境或绿色管理绩效，从而实现可持续发展目标。

国内学者对绿色人力资源管理概念的界定并不局限于组织的环境管理，他们还将绿色人力资源管理与员工的工作生活状态、个人的可持续发展相联系（魏锦秀和李岫，2006；李健，2009）。而国外学者在探讨该概念时，主要把“绿色”理念应用到人力资源管理领域，将企业环境管理与人力资源管理结合起来（Gill，2012），即把环保意识纳入企业管理，借助人力资源管理措施来促进组织环境战略目标的实现。

关于绿色人力资源管理的影响因素，即哪些因素能够促进绿色人力资源管理的发生，主要集中在中宏观和微观层面。中宏观层面主要强调企业面临的外部环境。首先，全球化和环境保护趋势促使企业采取符合经济发展需要的管理方式以在竞争大潮中取得优势（Storey，1995）。其次，企业绿色人力资源管理的发展离不开政府的作用。最后，利益相关者理论强调，企业绩效的差异性源自企业为满足不同利益相关者的需求而制定的企业战略的差异性（Harrison和Freeman，1999）。从微观层面来讲，Fernández等（2003）认为，组织的文化氛围和环境管理密切相关，环境友好型组织文化能够吸引更有能力的员工，有利于环境管理。组织的环保文化能够反映组织的环保愿景（Harris和Crane，2002）。组织拥有受环保文化支持的环境管理机制，往往也会吸引更多积极上进和有能力的员工（Dechant和Altman，1994）。另外，组织的环境管理战略导向和目标也能促进绿色人力资源管理实践活动的开展（Jackson和Seo，2010）。只有将一系列政策和实践活动与组织环保战略相匹配，人力资源管理活动才会成为企业实现环境可持续目标的关键驱动力（Gill，2012）。

绿色人力资源管理可以通过人力资源管理实践来实现对组织资源的可持续利用，从而促进组织的可持续发展事业。大量证据表明，绿色导向的人力资源管理措施（Renwick等，2013）对于企业环保绩效的好坏至关重要。绿色人力资源管理带来的环保绩效的提高又能进一步创造更多的无形资产收益，因为较高的环保绩效可以为企业赢得“环保企业”声誉，从而提升企业形象，而良好的企业形象有利于吸引能力高于平均水平的员工（Greening和Turban，2000）。并且，与企业目标有关的环保政策能够吸引高素质人才加入企业（Ramus和Steger，2000）。

另外，企业注重进行绿色人力资源管理，不仅有助于平衡员工的工作与家庭生活，而且可以提升员工的工作满意度，增强员工对企业的依赖感和归属感。员工在对组织产生强烈的归属感和依赖感时，更容易表现出一些隐性的、不易被察觉但又对企业环境管理有积极作用的行为，即环保性组织公民行为（Paillé等，2014），这种行为的产生能进一步帮助企业提升环保绩效，实现可持续发展。

绿色人力资源管理强调将环境管理与人力资源管理联系起来，通过人力资源管理职能模块的绿色化来影响员工的能力、动机及参与机会，进而影响企业的环保绩效，而企业环保绩效的不断提高反过来又会促进企业绿色人力资源管理实践的发展（Gill，2012）。企业可以通过绿色化的人力资源管理实践，如招聘、培训、绩效管理和考核、薪酬福利等，来提高企业的环保绩效。比如，Ehnert（2009）指出，很多企业，尤其是跨国企业，倾向于将绿色人力资源管理实践作为企业品牌的一部分，以吸引有环保意识的年轻员工。一些求职者在选择时倾向于考虑组织的价值观，良好的环保组织形象在招聘过程中具有独特的优势（Renwick等，2013）。Roy和Therin（2008）指出，与绿色人力资源管理相关的培训不仅能够增强员工的环保意识，而且可以提高员工的核心技能，以及企业的生态知识水平和环保知识水平。另外，员工环保培训还可以带来很多其他利益，如促进员工对环保政策的服从、提高环保责任感、树立正面的公众形象、促进员工的自我激励以及对环境管理实践的参与等。Simpson和Samson（2008）对232家澳大利亚制造企业进行的调查显示，员工在环境管理方面获得授权的程度与环境管理绩效显著正相关，企业应当鼓励员工提出关于环境管理的合理化建议。

2.3.4.3　人力资源管理强度研究^[16]

“人力资源管理强度”是人力资源管理领域的重要概念，这一概念强调组织不仅要重视人力资源管理各项具体措施本身，而且要重视措施的执行及其效果。唐贵瑶等（2013）通过文献回顾，从人力资源管理强度概念的形成与内涵，维度与测量以及相关实证研究等方面对现有研究进行了综述。

要提高人力资源管理的实践效果，不仅要优化人力资源管理措施内容本身，还要让员工有效理解这些措施并产生认同感，以便这些措施能够得到高效的贯彻执行。高强度的人力资源管理能帮助员工理解并认可组织的人力资源管理措施，帮助员工达成个人目标和组织战略目标的一致。(www.xing528.com)

关于人力资源管理强度的维度，Bowen和Ostroff（2004）根据社会影响理论指出，人力资源管理强度应该包含独特性、一致性、和共识性三个主要维度。最早的有关人力资源管理强度的量表是由Chen等（2007）开发的。他们的测量非常简单，仅计算领导和下属对人力资源管理措施评价的差异，并认为差异分值越大，人力资源管理强度越低，反之则越高。最后的差异绝对值就是判断人力资源管理强度的依据。另外，他们主要测量了人力资源管理强度的一个维度，即一致性，而忽视了另外两个维度。后来，Frenkel等（2011）根据Bowen和Ostroff（2004）对人力资源管理强度概念的解释，设计了包含10个题项的量表。具体题项包括：“公司对我很有吸引力，因为它拥有很好的人力资源管理措施”“公司的人力资源管理措施非常有助于我个人知识和技能的提升”“员工对公司的人力资源管理政策有清晰的了解”等。Delmotte等（2012）采用问卷调查法，把人力资源管理强度各维度直接可操作化，就每个维度设计一系列测量题项，并编制成测量工具，然后通过问卷来调查被调查者对人力资源管理强度各题项的认知，最后根据各题项得分及维度得分来评价人力资源管理强度。他们通过专家访谈和探索性因子分析，最终得到31个题项，其中独特性维度包含10个题项，一致性维度包含9个题项，共识性维度包含12个题项。

对人力资源管理强度的实证研究主要集中在其作用结果方面，涉及相关的中介和调节机制，并主要从个体和组织两个层面展开。比如，Chen等（2007）运用跨层次分析方法研究发现，人力资源管理强度在人力资源管理实践和员工情感承诺之间起到调节作用。他们认为，人力资源管理强度越高，人力资源管理实践就越能发挥积极作用，因而也就越能正向影响员工的绩效表现。Frenkel等（2011）通过对中国两家制造企业主管和员工的调研，分析了人力资源管理强度对员工情绪耗竭的影响，以及员工组织公平感知在两者关系中所起的中介作用。他们认为，如果企业内部的人力资源管理措施具有独特性，能够引起员工的注意，并且各项措施之间具有一致性，员工就能感受到组织公平（包括分配公平、程序公平和互动公平），从而不会轻易产生情绪耗竭；而如果企业内部的人力资源管理强度不高，员工就很容易产生不公平感，进而产生不良工作情绪。Sels等（2006）以小企业为研究对象，分析了人力资源管理强度对组织绩效的影响，并利用结果方程模型分析后发现，员工离职意向和生产力在两者关系中起到中介作用。另外，国内学者张敏（2004）以中国的一家企业为对象，就人力资源管理强度如何影响企业战略调整这一主题进行了案例研究。该研究从组织成员社会化程度、全体成员之间的人际关系和人力资源管理系统三个层面对企业高管和员工进行了访谈。结果表明，该企业人力资源管理强度不高，但具有较强的灵活性和可变性，因此有利于企业进行战略调整。

2.3.4.4　国内外人力资源管理比较^[17]

企业国际化中人力资源实践如何影响绩效，既是一个国际企业管理问题，也是人力资源管理领域的中心问题，因为任何一种国际化战略的成功都离不开恰当的人力资源管理方式。耿春杰等（2011）以100家在华跨国企业为研究对象，在战略国际人力资源管理的框架下，构建层级回归模型，实证验证人力资源管理与企业绩效的关系。研究结果表明，企业国际化程度、人力资源管理系统以及人力资源管理与企业战略的整合程度对企业绩效均有影响，但影响程度不同。

赵曙明（2012）通过对中国、美国、欧洲企业人力资源管理特征及各自优劣势的分析，对中国、美国、欧洲企业人力资源管理中存在的文化差异性、理念差异性、制度差异性、标准差异性进行了详细的比较，如表2.5所示，这可以为中国转型经济时期人力资源管理的理论研究和具体实践提供借鉴。

表2.5　中国、美国、欧洲企业人力资源管理差异性比较

续表

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资料来源：赵曙明．中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究［J］．管理学报，2012（3）：380-387．

2.3.4.5　大数据时代的人力资源管理

随着“互联网+”的不断深入，传统的人力资源管理遇到了新的机遇和挑战。曾思权（2016）分析了互联网时代下传统人力资源管理出现的问题，主要有：人力资源管理缺乏向心力、人力资源管理工作烦琐但效率低下、人力资源管理缺乏整体人才规划、人力资源管理缺乏有效激励机制等。作者进一步分析了互联网时代背景下人力资源管理的发展趋势：大数据对企业人力资源管理的影响日益加深；人力资源管理社交化明显；人力资源管理的知识需求丰富；人力资源管理中微创新增加。作者最后探讨了“互联网+”人力资源管理变革的方向：建立人才互动机制，提升企业向心力；建立透明的量化机制，充分运用大数据；建立适合新型人才的激励机制，提升员工责任感；建立以人为本的职业生涯规划，提升员工素质。

在大数据时代，需要将人力资源管理与大数据有机结合，将企业的各种信息数据化，并不断地积累相关的用户数据，用数据主导人力资源的管理。这与传统的人力资源管理模式和管理核心有很大的区别，对于企业而言是一项挑战。黄凌（2018）分析了大数据对企业人力资源管理的影响，一方面，对于人力资源部门的工作人员而言，数据化管理企业内部相关信息能提高人力资源信息的利用率，进而提高人力资源工作人员的工作效率。另一方面，也加大了信息泄密的风险。作者进一步指出了大数据时代人力资源变革的策略：建立大数据时代企业人力资源管理框架；企业人力资源管理部门领导转变传统的管理观念；运用大数据对职员进行信息化管理。

王群和朱小英（2015）以大数据环境为背景，通过分析大数据与人力资源管理的关系，提出人力资源管理中包括基础数据、能力数据、效率数据和潜力数据四类大数据。然后提出了管理环节中基于大数据的人力资源管理六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理及员工关系）的创新模式，为人力资源管理系统的创新指明了方向。同时，作者也指出了人力资源管理融入大数据时代应注意的问题，首先要考虑其可行性，即要考虑其规模和资产，权衡收益和成本，始终以利益最大化为目标；其次，数据安全问题也将成为今后人力资源管理系统创新的重点。