4.1.1 组织管理的三大基本原则
（一）组织结构的影响因素
组织受到各种不同的影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是一个骨架，有了这个骨架策略的血肉才能有所依附；然而，虽然组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。因此，组织在确定组织结构时需考虑以下影响因素：
（1）企业战略目标。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。
（2）企业经营所处的环境。需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的环境。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
（3）企业所采用的技术。批量化的生产技术通常需要企业采用更为集中的组织结构。但这种模式当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。如果技术更多地掌握在分散化的人员手中，由于传递技术信息的成本很高，因此可能会采取更为分散的组织结构。
（4）企业的人员和文化。技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。
（二）组织结构的设计原则
组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构设计时，都需要遵守一些共同的原则。(www.xing528.com)
（1）目标一致原则。任何组织都具有特定的任务和目标，因此组织结构设计和组织形式的选择都必须有利于组织目标的实现。通过总体目标的层层展开，形成内部各级组织机构的目标或任务，直至让每一个人都能了解到为使总目标实现自己应完成的任务，这样建立起来的组织结构才是一个有机整体。这一原则还要求在组织设计中要以实施为中心，因事设机构、设职务、配人，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。一般相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习惯及工作原则，有利于满负荷工作量。
（2）合理管理幅度原则。管理幅度是指一名领导者直接有效地管辖和指挥下属人员的数量。管理幅度的大小取决于多种因素，如领导者的知识、能力、经验、工作性质，生产的特点，下级的工作能力、工作性质和分权程度等。一般地说，在一定规模的组织中，管理幅度与管理层次成反比例，管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度过宽，领导者管不过来；幅度过窄，则机构层次多，信息量损失大，指挥不及时，效率低。
（3）统一指挥原则。指挥系链是一条不间断的权力线，它将组织中的所有员工连接起来，说明谁向谁发布命令，谁向谁汇报工作。指挥系链可以看成一系列上级与下级之间的关系。统一指挥原则是指每一级部门，都只能有一个高级行政主管，统一负责本级的全部工作，每个职位都必须有人负责，每个人都知道他的直接上级是谁，直接下级是谁，并对直接上级负责，向下级传达行政命令。现代组织中，成千上万人在一起工作，他们之间分工精细，只有统一指挥，才能使他们的步调协同起来。
（4）权责对等原则。职权是人员在一定职务范围内拥有的权力；职责是人员在一定职务范围内应尽的责任，尽责是设置职位的目的，而职权是尽责的条件，权责对等是组织内每一个层次的人员，都应负有明确的完成任务的责任，同时被授予能完成这一任务所必需的权力。贯彻权责对等原则，就是正确处理职责划分和授权问题，杜绝有责无权或有权无责的现象，使二者保持一致性。
（5）分工协作原则。分工即实现劳动专业化，劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉；劳动专业化能使持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的技能。分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，划分职责范围。有分工就必须有协调，协调包括纵向协调和横向协调，由于分工容易产生“隧道视线”，使各部门常常站在自己的立场而不是从整体出发考虑问题，所以横向协调显得尤为重要。
（6）精干高效原则。此原则是指在服从组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率及工作效率，节约非生产性开支。组织机构的设置要从实际出发，使机构数目、规模和人员配备与其所承担的任务相适应，避免机构太多，人浮于事。即在保证完成企业目标任务的前提下，力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。
（7）集权分权原则。在处理上下管理层的关系时，要将集权（把必要的权力集中到上级）同分权（适当授权给下级）结合起来，取得集权与分权的平衡。
（8）执行与监督分开原则。在设置组织机构时，其执行性机构与监督性机构不应该合并为一个机构，应当分开设置，以利于监督性机构的职能得到发挥。分开设置后的监督机构，既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。
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