（一）薪酬及薪酬构成
薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要有四种形式，即基本工资、绩效工资（奖金）、津贴和补贴、福利和服务。
1.基本工资
基本工资是雇主支付给雇员完成工作的基本现金薪酬，反映工作或技能的价值，而不考虑员工之间的个体差异。在基本工资中，又具体分为基础工资、岗位工资、技能工资和工龄工资。基础工资是保障劳动者基本生活的部分，是平均水平的劳动力再生产的最低需要；岗位工资是员工履行了职务规定的基本职责后的酬金，担任什么职务，就确定什么工资标准，岗位工资的运行体现以岗定薪、岗变薪变的原则；技能工资则是以员工掌握的技能为依据，根据员工在工作中使用知识的广度、深度和类型来确定的报酬；工龄工资也称为年功工资，它以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定，员工增加工龄一方面意味着积累了相应的工作经验，另一方面意味着对组织的忠诚。
2.绩效工资（奖金）
绩效工资，是基本工资之外增加的薪酬，随着雇员业绩的变化而变化，是对过去工作行为和工作成绩的认可，即为奖金。奖金的计算依据可以是员工“投入”工作的时间和精力，包括是否准时上下班、是否努力工作等，也可以是员工劳动的“产出”。一般而言，按员工劳动的最终成果发放奖金易于操作，激励性也更强。
3.津贴和补贴
津贴是对在特殊劳动条件或环境中超额劳动给予的报酬。在我国，与工作相联系的称为津贴，与生活相联系的称为补贴。它与奖金的不同之处在于，津贴与补贴一般不与业绩挂钩，而是作为政策性的报酬。津贴的唯一依据是劳动者所处环境条件的优劣，而和劳动者的努力程度、技能、劳动成果无关，因此，它的主要功能在于“补偿”劳动者在特殊劳动条件下工作的不利特征。
4.福利和服务
福利是除工资、奖金之外的一切物质待遇，它的涵盖范围一般是全体人员（少数福利除外）。福利主要是用来满足员工带有共同性或普遍性的消费需要，为解决员工个人或家庭难以解决的某些困难而设立的，良好的福利不仅能够提高员工的收入水平，更能增强组织的凝聚力。福利的内容包括：a.为减轻员工的家务劳动、方便生活并使其获得优惠服务而建立的福利设施，如食堂、托儿所、幼儿园、浴室、理发室、疗养院等；b.为满足员工的文化生活需要而建立的文化福利设施，如文化宫、俱乐部、图书馆、游艺厅、体育场、游泳池等；c.为满足员工的不同需要，减轻其生活负担而设立的福利补贴，如上下班交通费补贴、防暑降温费、洗理费、房租补贴、生活用品价格补贴、生活困难补助等；d.公费医疗和带薪休假等。
（二）薪酬设计的主要制约因素
1.内部因素
（1）本单位的业务性质与内容。如果组织是传统型、劳动力密集型的，它的劳动力成本可能占总成本的比重很大；但若是高技术的、资本密集型的组织，劳动力成本在总成本中的比重却不大。显然，这些组织的薪酬政策会有所不同。
（2）组织的经营状况与财政实力。一般来说，资本雄厚的大公司和赢利丰厚并且正处于发展上升的企业，对员工付酬也较慷慨；反之，规模较小或不景气的企业，则不得不量入为出。
（3）组织的管理哲学和企业文化。企业文化是组织分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了组织的薪酬体系、分配机制的不同，这些因素间接地影响着组织的薪酬水平。
2.外部因素
（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格（薪酬）受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般而言，供大于求时，劳动力价格会下降；供小于求时，劳动力价格会上升。
（2）地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观，例如受传统的“平均”“稳定”至上观点的影响，则拉开收入差距的措施便多半不易被接受。
（3）当地生活水平。这个因素从两层意义上影响组织的薪酬政策：一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高了，无形中对组织造成一种偏高的薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，组织也不得不定期向上适当调整薪酬水平。
（4）国家的有关法令和法规。薪酬管理与法律法规和政策有着密切联系，法律、法规和政策是薪酬管理的依据，对组织的薪酬管理行为起着标准和准绳的作用。如最低工资制度、个人所得税制度等。
（三）薪酬设计的基本原则
（1）对外具有竞争力原则。支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则会使企业对人才失去吸引力。
（2）对内具有公正性原则。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬设定应该对岗不对人。
（3）对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差，会使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报。
（4）对成本具有控制性原则。在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。
（四）薪酬设计的一般程序
薪酬设计一般经过以下几个程序，如图4-10所示。
图4-10 薪酬设计的程序
1.制定本组织的付酬原则与策略
这是由组织最高管理当局的管理哲学及组织文化所决定的，包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等核心价值观；组织基本工资制度及分配原则；有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬拉开差距的分寸、差距标准、薪酬、奖励、福利费用的分配比例等。
2.工作设计与工作分析
工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身的结构设计、与工作有关的社会各方面因素的考虑以及对员工的影响。工作分析是全面收集工作信息的管理过程。工作设计和工作分析为明确工作分类、定岗定编进而比较不同工作的相对价值大小奠定了基础。
3.工作评价
这一阶段主要解决的是把组织内的不同岗位进行相对价值的排序，即内部公平性的解决，这也是薪酬设计的关键一环，有关工作评价的具体内容将在下文中详细说明。
4.薪酬结构设计
薪酬结构是指一个组织机构中各项岗位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示。
5.薪酬调查
这一环节活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和做数据收集。
6.薪酬分级与定薪
组织根据工作评价确定的薪酬结构线将众多类型的岗位薪酬归并合成若干等级，形成一个薪酬等级系列，从而确定组织内每一岗位具体的薪酬范围，保证员工个体的公平性。
4.3.5 公务员公开遴选办法
7.薪酬制度的执行、控制与调整
组织薪酬制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一项长期而复杂的工作。
本章小结
组织就是人们为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体，分为动态组织和静态组织。
组织设计就是设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职责和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构的设计程序一般包括工作划分与工作专门化；工作归类与部门化；确定组织层次；实行授权，建立职权关系。设计内容包括横向结构设计和纵向结构设计。组织横向结构设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工与合作关系。组织纵向结构设计主要包括管理幅度与管理层次的合理确定，主要解决的是管理层次划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。常见的组织结构形式主要有以下几种：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构以及网络型组织结构等。
人员的配置与管理是在组织结构建立后根据组织需要进行的一项工作，主要有人力资源的规划、人员的选聘、人员的培训与适用、人员的考核以及薪酬设计等。
知识拓展
训练题
一、选择题
1.动态组织的含义包括（ ）。
A.组织结构设计 B.确定职权关系
C.人员配备 D.组织创新
2.组织结构的影响因素包括（ ）。(www.xing528.com)
A.企业战略目标 B.企业经营所处的环境
C.企业所采用的技术 D.企业的人员和文化
3.每一级部门，都只能有一个高级行政主管，统一负责本级的全部工作，每个职位都必须有人负责，每个人都知道他的直接上级是谁，直接下级是谁，并对直接上级负责，向下级传达行政命令。这反映了组织结构设计的（ ）原则。
A.目标一致原则 B.合理管理幅度原则
C.统一指挥原则 D.分工协作原则
4.下列组织结构类型中存在多头领导缺点的是（ ）。
A.职能制 B.直线职能制
C.矩阵制 D.事业部制
5.直线制组织结构的优点有（ ）。
A.结构比较简单 B.责任和职权明确
C.作决定较容易和迅速 D.减轻了上层主管人员负担
6.事业部制组织结构适合于（ ）。
A.跨国公司 B.跨地区的大公司
C.中型企业 D.小型企业
7.人力资源管理，实质上是对人的管理，是对组织中的人在生产活动中的管理。通常涉及（ ）。
A.组织工作分析 B.人力资源规划
C.员工招聘与选拔 D.绩效考评与激励等
8.在招聘人才时对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、工作经验和业绩等方面进行全面考察，反映了人员选聘的（ ）原则。
A.竞争原则 B.公平原则
C.全面原则 D.能级原则
9.以下属于内部提升缺点的有（ ）。
A.导致组织内部“近亲繁殖”现象 B.可能会引起同事之间的矛盾
C.进入工作状态慢 D.进入工作速度快
10.人员考核的内容包括（ ）。
A.德 B.能
C.勤 D.绩
11.薪酬设计的基本原则是（ ）。
A.对外具有竞争力原则 B.对内具有公正性原则
C.对员工具有激励性原则 D.对成本具有控制性原则
12.将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。这属于（ ）。
A.综合法 B.评语法
C.强制比例法 D.目标考核法
二、简答题
1.解释组织及组织结构的内涵。
2.管理幅度和管理层次有何关系？影响管理幅度的因素有哪些？
3.组织结构设计应遵循哪些原则？
4.常见的组织结构的类型有哪些？其优缺点和适用范围有哪些？
5.人员选聘的渠道有哪些？各自的优缺点是什么？
6.人员考核的主要内容有哪些？
三、案例分析
教授的建议
H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤换，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法！好办法！”于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
参考思考题：
1.在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”？
2.你认为王教授的建议是否合适？
3.你认为应该如何看待小刘的提问？
4.如果你是厂长，你将如何处理这个难题？
晓梅的困惑
春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。
研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。
第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。
紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。”
思考题：
1.晓梅的病根在哪里？
2.如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？
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