生产企业是渠道的起点,位居上游,经销商是渠道的中间环节,位居下游。渠道上下游传递的不仅仅是企业的产品,更是利润与价值。如果想要实现渠道成员的利益最大化,就必须让渠道变得更为畅通,让企商双方的步调保持一致。于是,企商一体化理念在近些年来逐渐被越来越多的生产企业视为渠道管理的大目标。为了加强企商合作,实现共同发展,我们应该重点关注以下四个核心要素:
1.区域市场
企商双方合作的基础就是建立共同的区域市场数据库。通过大数据分析来弄清该区域的市场容量与竞争激烈程度,从而制订该区域市场的销售计划。生产企业与经销商共享区域市场数据库的情报,明确各自的区域目标责任,以便发挥各自的长处,协作完成目标。
2.经销商
经销商可以分为普通经销商与核心经销商。后者与前者的主要区别在于,后者掌握着更强的销售网络,销售能力在各级经销商中比较突出,发展潜力也更大。更重要的是,核心经销商与生产企业往往有着相同的理念,在企业品牌推广与管理下游经销商等方面有着普通经销商无法代替的作用。核心经销商的产生其实正是生产企业大力扶持和培训的结果。从某种意义上说,生产企业与核心经销商之间的合作水平决定了整个营销渠道的后劲。
需要指出的是,核心经销商并不完全等同于销售业绩最大的经销商。核心经销商的评选标准有:(1)认同生产企业的品牌文化;(2)在区域市场中拥有良好的资源、人脉、口碑,资金也比较充足;(3)在企商合作期间不会开发同类的竞争产品;(4)管理和销售团队能力比较突出;(5)具有推广同类产品的经验。
3.终端网络
产品最终是由终端交到消费者手里的,不同产品在不同终端的销售状况差异极大。成熟的分销系统无不具备稳定的终端网络。生产企业必须优先进入优秀的市场终端,这样才能构建终端信息系统,以便指导各级经销商按照企业战略规划来发展。(www.xing528.com)
4.渠道经理
企商一体化条件下的渠道经理需要更多的才能。生产企业与经销商、重要终端、政府之间的关系主要靠渠道经理来顺通。新时期的渠道经理还要帮经销商创建共同的市场推广方案,让企商渠道变得更加规范化。毫不夸张地说,企商一体化路径中最重要的角色就是负责统筹安排渠道建设各方面内容的渠道经理,调整经销商的主要任务都是由这个角色来完成的。
总体而言,企商一体化的渠道经营模式是以建设终端为中心,以铺设销售网络为重点,以协助经销商重建盈利模式为基础。企业与经销商根据共同的目标、理念、方法来达成共识,建立起长期互信机制。企商一体化后的生产企业不但加大了对下游渠道的控制能力,还能在每个区域市场中培养出一两个专业性更强的核心经销商。这样一来,营销渠道就变得更加浑然一体,企商联动带来的销售增长也就越显著。
要点回顾
1.调整经销商是企商一体化的基础工作。
2.生产企业对经销商的调整有五种基本思路。
3.企商一体化建设离不开区域市场、经销商、终端网络和渠道经理四个核心要素。
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