1.步骤一：找问题
找问题就是从不同的角度思考，在计划实施过程中可能会出现的问题。如果某一个或者某几个问题在不同角度中都会出现，那么这就是领导者应该重点思考与分析的重要问题。
在确定重要问题之后，需要将这个问题进行分解，要将问题分解到可以提出具体解决方法的程度。例如，公司盈利的问题最终分解为：提高管理效率、减少内部开支、提高产品单价、构建新的业务线等方面。
在分解问题时，可以采用自上而下的金字塔结构理清思路，理顺问题之间的逻辑关系。例如项目延期的问题，其分解的金字塔结构（见图6-5）。
图6-5 项目延期问题的分解
2.步骤二：找原因
在分解完重点问题之后，就需要列出产生这个问题的原因。在这个过程中，可以召集员工，采用“头脑风暴”的方式进行团队讨论，确定产生该问题的原因。并将相关原因分层分级，用箭头将它们与问题连接，这样让领导者直接明确地了解其中的因果关系，从而制定对策。
在找原因时，可以通过不断问“什么原因”来准确地找出原因。例如，某工厂的机器停运，导致无法顺利完成客户的订单，延误了工期。在寻找原因时，进行了以下的提问：
为什么机器停止运转了？
因为超负荷，熔丝断了。
为什么会超负荷？
因为轴承部分的润滑不够，导致机器过热。
为什么轴承部分的润滑不够？
油泵轴因磨损而松动了，润滑泵吸不上油。
为什么油泵轴会磨损？
因为没有安装过滤器，导致轴内混进了铁屑。(www.xing528.com)
通过这样的问答，最终找到原因，及时地解决了问题。
3.步骤三：找结果
根据原因与问题，预见可能会出现的最终结果，并与问题连接起来，从而形成了从问题到结果的指向过程。这一步骤与上一步骤类似，都是用前瞻性的眼光去看待问题。
4.步骤四：找回路
找回路就是找出原因——问题——结果这一过程中的所有因素的相互关系，特别是这一过程中的闭合回路、隐形回路。
在找回路时可能会出现找不到回路、找到的回路太过粗糙，或者找到的回路太多三种情况。出现这些情况在本质上就是对问题的思考还不够。
找不到回路是由于未深入思考、分析问题，“病因”找得太少，或者是因为回路隐藏得很深，使领导者很难发现其中的回路。在面对这种情况时，领导者可以先检查已经找到的因果关系，观察是否有遗漏现象。
除此之外，领导者还可以逆向推导，从某一个结果出发进行推导。例如，导致团队业绩下降的因素中有这样一个小结果：员工的工作状态差。领导者就可以逆向推导是什么导致工作状态差？是工作方法不当，还是工作任务不明确等等，通过这样的推导，就可以导出更多的因果关系，建立趋于完整的因果互动环。
找出的回路太过粗糙是因为缺少中间过程，直接将问题与结果联系在一起。但在问题与结果之间很可能会隐藏着一个或者多个隐形的回路。甚至还存在某一个因素在其中发挥正面影响的同时，也带来了负面影响的情况。
例如，员工因领导者的管理方式不当而离职，这一过程中可能还隐藏着企业的绩效管理机制、薪酬机制等方面的因素。
在这一过程中，该领导者利用日报来了解员工的工作进度情况，正面影响是让员工明确自己的任务目标，提高工作效率，而负面影响是可能会有员工认为日报是在浪费时间，从而敷衍了事，没有达到效果。针对正负面的情况，领导者要放大正面影响，消除负面影响。制定的解决方案不同，在执行过程中出现的结果可能也不同。
领导者应该尽量将思考精细化，这样才能达到最终的目标。
找出的回路太多，是因为领导者没有设定问题的范围。例如员工离职与产品市场情况可能没有多大的联系，他们之间的联系还有许多中间过程，因而在思考员工离职的原因时，可以将产品的市场情况不列入其中。
在面临这种情况时，领导者要学会化繁为简，筛选出与问题关联性大的因素，这样才能避免花费不必要的精力。
5.步骤五：实时监测，查缺补漏
根据以上步骤，领导者明确自己的计划可能会出现的问题，以及会导致的结果，这是领导者制定防范措施的前提。
“智者千虑，必有一失”，领导者在动态思考时，可能会有遗漏的问题，从而导致计划执行过程中出现不可预料的变化。这需要领导者在计划实施的过程中实施监测，查缺补漏。在可能出现问题的节点，再次思考，从而更加全面地促进计划的实施。
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