经营国际化与组织结构的变迁优化方案

1.以出口为主的阶段

如上所述，现实中很少有适应于企业多个发展阶段的组织结构，组织结构必须动态地适应企业发展的各个不同阶段。尤其是当企业经营进入国际化阶段后，必须适时调整企业内部各部门之间的权利、义务和责任，建立内部的决策及控制系统，以实现经营国际化的战略目标^[3]。

在以出口为主的阶段，企业根据其出口目标及所拥有的营销资源，一般会选择以下四种进入国际市场的出口战略，并构建与其相适应的组织结构。

第一，出口活动全部依靠外部组织。在出口规模不大、也不熟悉国外市场的情况下，企业一般会把出口市场的开拓和出口业务的办理全部委托给国内或国外的专业外贸公司，所以也称为间接出口。这类企业只是在销售部门内配置若干外销人员，负责与专业外贸公司的业务联系与交易。

第二，开拓出口市场依赖当地经销商，但出口业务由本企业办理；或出口营销由本企业承担，但出口业务的办理委托给外部组织。当出口达到一定的规模、对国外市场有了一定的了解后，企业会选择自己办理出口业务或直接从事出口营销，而把出口市场的开拓或出口业务的办理委托给国内外的专业外贸公司。在组织体制方面，这类企业一般是在销售部门中设立出口业务部，或在国外设立专门收集市场信息的办事处。

第三，出口业务和市场营销全部由本企业承担。当生产在很大程度上依赖国际市场、出口达到相当规模以及进一步熟悉了国际市场后，企业会选择自主开发出口市场及处理所有的出口业务，这也称为直接出口。在组织体制方面，这类企业一般会把从事出口业务的团队从销售部门中分离出来，单独成立出口事业部或国外营业部，并管理在国外建立的销售公司，直接从事出口销售及提供售后服务（参见表7-1）。

表7-1　经营国际化与组织结构

注：CIS指企业视觉形象识别系统（corporate identity system）。

2.国外生产开始的初期阶段

当企业通过直接投资建立了国外子公司，并在东道国开始当地生产后，在规划组织结构方面便会遇到如下新的问题。其一，筹建及管理国外子公司的部门应设在母公司的哪个部门；其二，如何从组织上协调母公司的出口活动和子公司的当地生产。对此，企业主要有三种组织选择：一是把管理国外子公司的部门托管给原有的出口事业部或国外营业部；二是保留原有的出口事业部或国外营业部，另设专门管理国外生产的国外事业部；三是取消原有的出口事业部或国外营业部，新设综合管理出口业务及国外生产的国外事业部或国际业务部。

关于第一种选择，这种组织结构虽然有利于协调出口和国外生产，但原有的出口事业部或国外营业部缺乏生产技术及经营诀窍，所以可能无法有效地规划和管理国外生产。关于第二种选择，这种组织结构虽然有利于管理国外生产，但由于出口事业部或国外营业部毕竟是国内业务的延伸，所以出口部门与国外生产部门之间的关系较难协调。关于第三种选择，这种组织结构不仅有利于协调出口和国外生产，而且出口部门所拥有的国外市场的经验能与生产部门所拥有的技术形成互补，从而成为不少企业在跨国生产开始初期首选的组织形式（参见表7-1）。(www.xing528.com)

3.国外生产全面展开阶段

当国外子公司继续增加、国外生产比率提高后，上述国外事业部或国际业务部所拥有的经营资源已不足以管理众多的国外子公司，因而迫切需要一种新的组织形式来进一步整合企业内的经营资源。于是，既能充分调动企业内经营资源，又能有效管理国外子公司，并把国外业务完全内部化的新的经营组织——国际事业部便应运而生（参见本章第二节）。然而，企业在规划组织结构过程中又将遇到如下新的问题：其一，是将国际事业部作为母公司下属的职能（参谋）部门，还是作为一个独立核算的事业部；其二，如果将整个组织分为国内与国外两部分，那么国际事业部与国内事业部的利益关系应如何协调。

首先，是将国际事业部作为母公司下属的职能部门还是作为独立核算的事业部，这需要根据母公司对国外子公司是采取分权管理还是集权管理而定。如果是独立性很强的当地法人企业，尤其是与当地企业合资的子公司，由于它们有较大的经营自主权，所以国际事业部对它们的控制力可能相对较弱，一般只能是作为母公司的对外窗口，向这类国外子公司提供专业性服务。然而，该阶段跨国公司对国外子公司通常实施集权控制下的分权管理，一般会把国际事业部作为独立核算的单位，并通过国际事业部强化对国外子公司的有效管理。此外，如果国外子公司跨越多个地区，或从事的产品种类较多时，跨国公司还会按地区及产品分别建立事业部。

其次，国际事业部与国内事业部之间客观上存在一定的利害关系，因为国内事业部掌握更多的技术、产品、资金、人才等经营资源，而国际事业部在经营资源方面则需要依赖国内事业部的支持。假如国际事业部还是母公司下属的职能部门，主要对国外子公司提供专业性服务，那么国外子公司实际上还是由国内事业部掌控；假如国际事业部已成为独立核算的单位，并直接管控在国外的子公司，那么国内事业部与国际事业部之间的利害冲突就会凸显，即国内事业部会根据它所提供的经营资源，要求与国际事业部分享来自国外子公司的利益。为了妥善处理两者的利害关系，跨国公司一般通过技术使用费、经营咨询费及转让定价等方式，将国外子公司的部分利润补偿给国内事业部，以维持整个组织的经营效率。

4.全球经营一体化阶段

当在同一个东道国或同一个地区建立了多家子公司，或子公司所涉及的行业部门逐步扩展，国外生产及经营比率进一步提高后，作为独立核算单位的国际事业部的局限性便开始显现。其一，国际事业部所拥有的经营资源及信息处理能力出现瓶颈，已难以应对日益复杂的全球化经营；其二，国外子公司之间横向的联系愈益重要，而以纵向联系为主的国际事业部无法行使这样的职能；其三，尽管通过母公司能在一定程度上协调与国内事业部的利害关系，但在组织结构上无法消除与国内事业部之间潜在的利益对立。

为了克服国际事业部的局限性，不少跨国公司正在实施或探索引进以下的组织形式。

第一，地区总部制结构（regional headquarters，RHQ）。这是一种把产品事业部和地区事业部结合起来的组织模式，即母公司不是直接管控在世界各地的子公司，而是通过作为中间管理组织的地区总部，从产品和地区的角度间接地管理辖区内的各子公司，以解决地区战略整合性差及经营活动本地化等问题。

第二，矩阵制结构（global matrix）。这是一种整合产品组织、地区组织及职能组织的多重组织结构，即国外子公司的经营者分别向母公司的产品事业部和地区事业部报告并承担责任，同时接受来自母公司产品事业部和地区事业部的指令，以强化组织内部的信息交流和信息共享，实现多渠道的沟通、调节和控制（参见本章第二节）。

第三，网络体系结构（network architecture）。这是跨国公司为适应外部经营环境的变化、利用现代信息技术手段设计的一种新型组织结构。其特征是在母公司与国外子公司以及国外子公司之间建立一个相互关联的内部网络，并在该网络内配置不同的经营职能和经营内容，同时通过与东道国及所在地区的企业、政府及其他组织建立外部网络，不仅能动地去适应当地环境，而且学习和吸收当地的知识和技术，并能通过内部网络让组织内所有成员分享这种知识和技术，以增强组织整体的全球竞争优势（参见本章第三节）。

然而，尽管矩阵制结构和网络体系结构看来似乎是较理想的组织形式，但具体实施起来有较大的难度，信息传递和沟通的成本较高，或前期组织内部需要较大的文化建设投资。因此，虽然国际事业部并不是最优的组织结构，但不少跨国公司还是把它作为全球经营中的重要组织形式，并通过按地区重组国际事业部，或在主要地区增设地区管理中心（regional management center）等方式来增强国际事业部对国外子公司的管控能力。