一、组织变革的动力
促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面。
外部的动因指市场、资源、技术和环境的变化，这部分因素是管理者控制不了的。外部环境的变化又包括技术的不断进步、价值观念的变化和具体制度结构的变化三个方面。
内部的动因主要是人的变化、组织的运行和成长中的矛盾所引起的。任何一个组织都存在着使这个组织成长的因素，同时也存在着使这个组织衰败的因素。另外，在组织成长的每个阶段都有特殊矛盾，这都会促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存和发展。
二、组织变革的阻力
哈佛大学教授约翰·科特和施莱辛格将阻力的原因分为以下四点：
（1）从狭隘的私利出发，不顾组织的整体利益；
（2）对发动变革者缺乏信心，不明白变革的意义；
（3）对变革的后果与变革者的估计不同；
（4）顾虑自己的技能和知识过时。
德鲁克则认为阻碍组织变革的关键在于经理人员理智上可能知道变革的需要，但是情感上跟不上，不能作出相应的转变。有时又为了面子问题，不愿作出相应的改变。
归纳而言，组织变革可能遇到的阻力大体源于三个方面：
第一，心理因素造成的阻力。组织变革首先会打破原有的稳定格局，破坏某些人的职业认同感、依赖性，使他们产生某种程度的不安全感；其次会使人们感到风险增大，预期不稳定；再次会使有些人担心自己的地位、职权发生变化。(www.xing528.com)
第二，经济因素造成的阻力。经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位。如果组织变革会使个人的直接的或间接的收入降低，就必然会受到抵制。
第三，社会因素造成的阻力。组织变革遇到的阻力还有来自群体和社会方面的因素。任何一个群体要维持自身的存在，都会在群体中形成一致的价值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持群体成员一致的行为。进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体的反对。此外，社会的文化传统和风俗习惯，因各种关系形成的“利益集团”等，都有可能给组织的变革带来阻力。
三、化解阻力的方法
（一）员工的参与和发动
一个组织的变革，只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能进行，否则会导致变革的失败。因此，为了确保变革的顺利进行并取得预期的效果，必须广泛地动员和吸引尽可能多的组织员工积极参与变革活动，以减少和消除组织变革的阻力。为此注意：变革的发动集团必须认清组织变革的动力与阻力；发动和鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革；必须让组织成员感到有一种非改不可的紧迫感和压力感。
（二）采用“力场分析法”
“力场分析法”是卢因于1951年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。
（三）充分与员工协商
有些变革会给少数人或团体的利益带来损失，管理者应该同他们充分协商，对变革所引起的技能要求的变化，要组织有效的培训，使员工及时得到技术补偿。
（四）争取合作的策略
管理者要实施变革，就必须争取到组织成员的合作。怎样才能让大家合作，可采取的方法有：（1）教育与沟通；（2）参与和投入；（3）提供便利与支持；（4）谈判与奖励；（5）操纵和拉拢；（6）明示的或暗示的强制。这些方法各有优缺点，且每种方法都有其适用的条件。因此有效的变革管理者应在实施变革的过程中，根据不同的情况灵活运用。
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