经营不善时的处理方法

在绝大多数情况下，巴菲特对他收购过来的公司，放手交给原来的管理层管理。总体来说，这种方式是非常成功而且有效的。但是，偶尔也会出现收购后子公司的表现未如预期的情况。这时候，巴菲特会具体分析情况，不会一刀切。

如果他认为公司管理层表现不差，只是外部市场环境或者行业整体非常困难，巴菲特会展现相当的耐心。例如，他买下伯克希尔纺织厂后，虽然经营一直不尽如人意，但是他还是将它继续经营了20年才将其关闭。相反，如果他认为管理层确实表现不佳，巴菲特也会更换管理层。例如，伯克希尔在2001年收购了总部位于康州的公司货柜车箱租赁公司XTRA，但是收购后公司资本回报偏低，管理费用居高不下，这使巴菲特在收购完成不到三年，就将公司的首席执行官刘易斯·鲁宾（Lewis Rubin）撤换，接任人是威廉·H·弗兰兹（William H.Franz）。另一个例子是奈杰特公司（NetJets），该公司在资产负债管理和成本控制方面未能达到要求，致使巴菲特任命大卫·索科尔（David Sokol）接替理查德·圣图利（Richard Santulli）出任公司的首席执行官。而这位索科尔正是后来在路博润公司的丑闻中从中美能源公司辞职的人。这也说明，如果公司管理人员出现操守方面的问题，巴菲特会毫不手软。

总体来看，巴菲特充分运用其知人善任的特长，为伯克希尔物色优秀的公司及其管理人员，并且用人不疑。在这过程中，子公司管理人员得到了巴菲特很大程度的授权，自主进行子公司的经营。集团在融资和市场声誉等方面可以给予子公司巨大的支持，同时把他们从一些上市公司需要完成的琐事中解脱出来，专心经营好公司就可以了。巴菲特对杰克·韦尔奇评价非常高，但是他同时明白自己不可能像韦尔奇那样管理公司，后者对通用电气集团子公司的经营介入得非常深。从某种程度上看，这也许是巴菲特划分自己的能力范围的重要组成部分——他深知自己的优势不在于对子公司的日常经营，而是给子公司选择最佳的管理人员，放手让他们去经营，自己则把精力放在寻找更多的收购或者证券投资的机会（用他自己的话说，就是做“资本分配”），同时给子公司物色优秀的管理层。毫无疑问，巴菲特和芒格的核心工作就是这两项——资本分配和发掘并且留住优秀的管理人才。对于巴菲特和芒格在第一项的表现，我想大家有目共睹。至于第二项，则不那么显山露水。不过，巴菲特在2003年讲过的一句话很有说服力：“在伯克希尔过去38年的历史中（从1965年巴菲特掌管伯克希尔开始算起到2003年正好38年），从来没有一个伯克希尔子公司的执行总裁自己选择离开伯克希尔，到其他地方工作。”(www.xing528.com)

到现在为止，巴菲特已经掌管伯克希尔52年。我相信，若将这句话的“38年”改成“52年”，他那句话仍然成立。考虑到巴菲特直接控股子公司就超过200家，向他汇报的子公司的总裁人数也超过200位，多年来，总体上子公司管理得井井有条，而且没有哪位执行总裁要求离开为集团外的公司工作，可见巴菲特在挑选和留住优秀人才方面的能力绝对是一流的。