物料损耗降低实绩，持续改善

从2010年开始，我曾经在工厂亲自带领了一个团队，致力于物料损耗改善的活动。我们的这个团队，核心成员就有近40人，大家分别来自生产部门、维修部门、质量部门、计划部门、财务部门、采购、仓储、研发技术支持等，改善活动被分成了数个具体课题的改善小组，每个改善小组内有五六个成员，有的成员因为工作性质的关系更是同时参加了多个小组。我是整个物流损耗改善活动的负责人，负责协调团队建设、项目的立项、召集各个改善小组的组长进行每两周一次的进度回顾。

之所以如此大动静，是因为我们工厂运营成本的65%左右来自物料成本。物料成本方面每损耗0.1%，都是不小的一笔损失。

为了能够对工厂在哪些环节损耗了哪些物料，损耗量是多少，有一个相对全面的认识，我们首先开展了一个“物料平衡”的数据统计工作。针对财务数据上显示的损耗量比较大的物料，我们从仓库接收物料的环节开始，先是统计仓库收货了多少重量的物料，收货环节有没有物料重量的偏差，偏差大致处于什么水平。然后我们再去调查生产车间在一定时间内领用了多少量，生产出了多少产品，中间的差值是多少。下一步就是去调查这些差值都可能发生在哪些生产环节，每个环节的损耗量在多少。我们还进一步将这个“物料平衡”的概念，扩展到我们销售出去的成品，利用在线检验的数据，汇总了成品重量的分布情况，并跟我们最终产品包装上所标识的产品重量做比对。

通过这样的“物料平衡”，我们得到了大量的统计数据，然后再对数据展开排序分析，并借此来识别物料损耗的原因，以及各原因的优先级。除了常规容易想到的“跑冒滴漏”，我们发现了一些“有趣”的情况：比如，我们的产品，包装上标识了一个重量，但我们的配方表使用的是高于这个包装标识的另一个重量，而在实际生产中，我们产出的产品重量，又高于这个配方表重量。这就意味着，我们在领料并投料生产的开始，就已经计划要生产出超过标识重量的产品了，而在实际生产中，我们又进一步人为地提高了控制标准，生产出来了更重的产品。

换句话说，我们给消费者给多了。给多了这件事，对于团队里的成员，大家普遍感受到一种纠结情绪。首先大家也都是消费者，买东西商家多给，大家都觉得这是好事。可真的是好事吗？不是该给多少给多少才对吗？那既然这样，我们为啥会多给了这么多？毕竟这些多给的重量，对于工厂来说，就是一种损耗，是成本的增加。

于是大家去进一步了解情况。

原来国家法规有个规定，对于产品包装上的标识重量，有个要求，就是包装内的实际产品重量，必须符合国家规定的某个短缺量许可范围，超出这个范围的话，企业会面临巨额罚款。为了确保不踩线，考虑到生产的波动，所以在制定配方表的时候，就有人在这个法规标识重量的基础上，加了一个上浮的系数，目的是确保即便在生产发生波动，导致产品重量偏轻的情况下，也不会低于这个法规标识重量。这可以说是一个保险。

而在生产中，为了遵循这个配方表的重量要求，确保不要有低于这个配方表所要求的重量的产品被生产出来，考虑到生产的波动，和对现有过程能力的信心程度，生产人员就会将设备各参数调整得宽松一些，这样一来，实际产出的产品，其平均重量，比起配方表重量，就又高了一截。

对于生产过程中，为什么生产人员会把设备参数调高一点，调查下来的原因，是因为我们的生产过程能力的稳定性的确很差，CPK值相当低，只有0.21，通俗地讲，就是设备生产出来的产品，不同批次的产品重量偏差比较大，同一批次内不同时间段的产品，重量偏差也比较大。如果重量检测中，发现有低于配方表重量允许偏差的，这批产品就得返工。为了减少返工，大家就倾向于做得重一点。

这是一个非常有趣的发现，这也是一个重大的发现。因为产品超重，所带来的物料上的损耗，成本上的损失，是非常巨大的。从数据上，它是我们应该要重点关注的。于是我们团队将其作为一个重要的改善课题，目标是要减少这种产品重量多给的情况。

但在项目的实际开展中，我们碰到了一个极大的困难。这个困难不是来自工厂团队，而是来自我们集团亚太区总部的老大。这位老大是我们集团亚太区的总裁，在升职任总裁之前，担任过多年的销售总监。工厂厂长因为觉得变动重量这样的事，算是个大事，于是就向他做了汇报和请示。结果，老大给了一个明确而肯定的指示，不准触碰产品重量！(www.xing528.com)

为什么呢？这么大一笔损失。

因为老大说，我们现在售卖的产品重量就是这样，如果我们调整了重量，虽然是做到了标识要求，但这会改变产品的外观，我们不能让消费者感觉到我们的产品变了。因为如果消费者感觉到产品变了，他们就不会买我们的产品了。

可是，平均到包装内每粒产品上，也就只有0.04克左右的变化！我们的产品是糖果类的产品，每一粒的当前重量的均值，在1.50克左右。0.04克的变化，真的会被消费者敏锐地发现吗？况且，我们并不是在用偷工减料的手法，来欺骗消费者。我们所做的是将产品的重量做到标识的重量。

而且我们的改善思路，也并不是简单粗暴地直接将重量降下来。我们团队的计划，是首先要将生产过程能力稳定下来，通过研究找到目前流程控制上不稳定的地方，通过改善，让过程控制更加稳定，让产品重量的偏差变化不再高低起伏、差异很大。我们的目标，是将生产过程稳定性的衡量指标，也就是CPK值，提高到1以上，甚至更高。做到这一点，首先就可以大幅度减少因产品偏轻所导致的返工情况的发生，同时，也可以减少产品超重过多的情况发生，这等于把产品的重量偏差，控制在一个较窄的波动区间。在过程能力稳定的基础上，重量的控制就更加容易达到，也更有信心受控。那么接下来，在这个信心基础上，我们就可以再考虑逐步调低控制标准，改善和加强控制手段，并通过验证来确保措施的可靠性，从而逐步向标识重量的标准靠近。

可是老大通过厂长传达回来的指令是，不许触碰产品重量，什么都不许改变。

在这个例子里，物料，是我们价值创造的一个重要方面，物料损耗，就是我们改善的关注点。所有可以带来物料损耗降低的机会，就组成了我们的关注圈。而老大说不可以改变产品重量，当时对于这点，我们团队大家一致觉得没办法，没有人有胆跟他争执和去解释，况且厂长已经去沟通和解释过了，答案是不许触碰产品重量，什么都不许改变。那么在这个关注圈里，将产品重量做到包装标识重量的改善，在当时来说，就只能是我们的“关注”了。我们特别想做，但是又无能为力。它在我们的关注圈内，却又不在我们团队的影响圈内。

不过我们还是做出了一些努力。我们觉得，关于重量改善的关注里，还是有文章可以做的。配方表是研发给的，我们遵照配方表去生产，就是没有改变产品重量呀，而是严格按产品质量控制要求行事呀。另外，改善过程能力的稳定性总可以吧，将产品重量做到配方表重量，总是对的吧？

过程能力稳定性的改善，严格按配方表标准控制产品重量，而不是超过配方表要求，是我们可以去做的。而这些就是我们的影响圈的事了，也就是我们可以采取切实行动去影响的事物。

所以经过小组讨论后，我们启动了两个相关联的子项目：1.改善过程能力的稳定性；2.严格按产品配方表生产。

通过确定关注圈，区分影响圈和关注圈，我们将团队的精力放在我们能够掌控的事物上，避免了因为纠缠在无法掌控的事物上而带来的无力感。当然影响圈和关注圈，并不是一成不变的。后来在这个亚太区老大离职之后，我们通过前期对过程能力稳定性改善的证明，提出了对产品配方表的上浮系数进行下调，并获得了正式批准，因此我们得以朝着包装标识重量，又靠近了一步。我们把我们的影响圈，适时扩大了。