持续改善之道：明确愿景和策略，支持业务发展

第一个层面是要明确改善的愿景和策略。这个层面是从公司层面出发，来探讨“赋予目的”这件事。简单来说，就是我们要探讨，持续改善对于公司意味着什么？为什么公司要从平时的控制、改善的做法中，推行一套“新”的持续改善体系？哪些方面是公司在推行持续改善时需要关注的重点？为什么这些是重点？公司希望通过持续改善活动，在未来达成何种成果？

这些问题，都是在踏上改善之路之前，就需要去努力得到明确答案的。它回答了公司“为什么做”的问题，并在其答案的基础上，帮助我们建立“如何做”的框架。而明确的改善愿景和策略，又保证了后续两个层面的探讨，是从支持业务的角度出发的，而不单单只考虑到了个人的意义和目的。

在这个层面上，我们经常看到的错误是，大家都“公认”持续改善很重要，是“上头”要求做的，但是为什么重要？重要的关注点是哪些？很多时候大家并不清楚。而为什么“上头”要求做呢？有可能是公司集团的某个大领导发了话，要求集团内每个单位、每个工厂都要开展持续改善，也有可能是企业内部有一套考核机制，考核机制要求每个工厂都需要推行持续改善体系，并会对推行的状况进行审核评分。可是，这还是无法回答，我们为什么要持续改善？持续改善的关注重点该放在哪里？

这些问题的答案在哪里呢？其实不复杂。它首先需要的是管理决策层的通力探讨。

探讨什么？首先要探讨的，是企业经营的愿景和战略是什么，为什么我们认为这是我们的愿景和战略。战略是一个企业决胜未来的力量。它要回答的是，企业未来价值的创造来自哪里，企业经营的核心竞争力是什么，市场在哪里等问题。同时，企业的愿景和战略，本身也是一个金字塔形结构。它向下可以进一步分解为从预测到库存（Forecast to Stock），从订单到现金（Order to Cash）的一系列运作职能部门的战略，这中间，也包括制造环节。限于我的工作领域，我在此探讨和分享的经验，包括本书对于持续改善的实例分享，都是围绕着制造环节的工厂。所以我在接下来谈到的，都是围绕一家工厂在推行持续改善时该如何赋予目的。（很多公司在推行持续改善体系时，往往也是从制造环节开始着手，但是，我想在此提醒大家的是，持续改善绝对不是一个只限于制造环节的活动。）当然无论企业的结构复杂程度如何，我接下来所要分享的从三个层面入手赋予目的，是同样适用的。(www.xing528.com)

对于一家工厂而言，有了清晰的企业经营的愿景和战略，并分解到制造环节的愿景和战略，我们就可以进一步明确工厂的愿景和策略是什么。这就需要我们问自己，在控制、改善和创新上，我们的愿景和策略分别是什么，哪些是我们要维持和做好日常控制的，哪些是我们要大力改善、做出从量变到质变的改变的，否则，我们就无法支持上一层级的愿景和战略。同时，我们还要问自己，回答上述每个问题的依据是什么？有没有数据和事实，有没有什么可以借鉴的经验、标杆的做法？

还记得之前分享的关于物料改善的三年目标的例子吗？在那个例子里，看上去似乎大家选择出了工厂改善的关注和策略重点，其实在领导团队内部，并没有达成明确的共识，对于为什么这件事是重要的，重要性有多大，该做出多大的改善才能满足工厂的愿景和战略，这些都没有明确的答案。这就造成工厂在改善之路的起点上，就迷失了方向。

要找到这些问题的答案，本身就是一个集思广益的思考过程，而思考过程，恰恰也是建立一种“所有感”的过程。所谓“所有感”，也就是这个事是我提出来的，是我参与的，无形中，我就对它有了一份责任心，一种这是我的事儿的感觉。

找到这些问题的答案，要集思广益，同时也就需要在更广层面上，去寻求数据和事实，去征询下一层团队的意见。如此一来，这个对话，就不只是局限在管理决策层内部，而是一个由上而下启动、同时又从下而上予以反馈的双向探讨过程。