在我们开始踏上持续改善之路时，我们需要关注改善团队的二八原则，识别坚定的支持者，和那些“高调”的反对者。对于坚定的支持者，我们要将他们作为点燃改善的星星之火，通过建立改善的先导小组，赋予这些坚定的支持者以明确的改善角色，不断提升其能力，推动改善先导小组取得阶段性的“小成功”。而对于“高调”的反对者，我们在改善之路伊始，就必须予以重视，妥善处理反对的声音，把握好对于这部分人员的管理，免得反对的声音在组织内扩大，或是对于正在进行的改善先导小组活动产生严重的负面影响。
有了来自先导小组活动的良好示范效应，同时有力地控制了来自“高调”反对者的负面影响，改善之路就开了一个好头。我们需要进一步考虑的，就是如何进一步扩大改善的影响，吸引更多人的认同，推动更多的改善活动，从而可以变小范围的改善先导活动，为大范围的活动，变星星点点的尝试，为改善体系的建立，变疲于救火的工作方式，为全员投入参与的持续改善。
持续改善的进一步推动和维持，需要全员投入参与，从下而上夯实基础。那什么是“投入参与”呢？我们先来看一些例子。
某位部门经理A负责组建工厂内的教育和培训方面的改善活动。这方面的活动，在TPM体系里，被称为教育和培训支柱（Education&Training Pillar，简称E&T Pillar）。
通常情况下，有关人员培训和技能提升的工作，都是由人力资源部门来负责。这家工厂之前的安排也是如此，但是因为种种原因，这家工厂的人力资源部的负责人，只能算是有半个人。之所以说是半个，是因为这位负责人只有一半的时间会待在工厂内，协助处理一些工厂内部的员工关系、人员招聘和技能培训方面的工作，另外一半的时间，还需要支持另外一个组织的相关工作。他的时间，是在两个组织内共享的。而工厂现有的技能培训方面的工作，就是针对法规要求的每年必须开展的安全作业、质量操作等方面的培训，安排人员授课，组织人员参加培训，另外还有就是协调集团安排下来的培训，对此这位负责人也比较少过问，都是工厂人员自行去安排。
在A经理接受这项任命之前，人力资源部的这半个同事，其实已经接手开展教育和培训支柱这件事半年多了，但是却迟迟没有进展。考虑到人力资源部的现状，工厂的厂长这才任命了A经理接手这项工作，毕竟A经理是直接向厂长汇报的人员，对工厂的现有情况也更加熟悉，同时，他之前也有参与TPM改善的经验，而人力资源部的那半个同事，根本无力也无心顾及工厂的这方面需求。
A经理的确显示了他的经验，他接手后的第一件事，就是组织大家探讨，现有的人员培训和技能发展体系存在什么问题，从工厂的策略角度来看，哪些重大工作，是需要依靠人员培训和技能发展来支持的。
我对A经理的这种“抓重点”，从战略分解着手的做法，很是欣赏，这也可以看出他是有这方面经验的。可是在我和他的一次对话中，我却发现了“不和谐”的声音。当时我在向A经理了解目前的进展情况，看看我可以提供什么样的支持和帮助。在交谈中，我问了一句，将来这个支柱的负责人是谁？之所以这样问，是因为我看到了A经理展示给我看的一张教育和培训组织的成员组织图里，厂长的名字被排在了第一位，下面依次是领导团队的各部门经理的名字，但是，独独少了A经理的名字。
A经理微笑着告诉我，支柱的负责人是厂长啦。
那你呢？
我帮忙支持一下，支持一下。
这段简单的对话，让我感觉到，要A经理达到投入参与，还需要时日。
这个例子，各位读者可能会说，那或许只是我太过敏感，对于“投入”的标准要求过高。那么再让我们看另外的一个例子。
杰夫是一家工厂的维修技术员，据说他之前有一些参与计划维护保养体系建立和维护的经验。杰夫刚加入工厂时，正逢这家工厂从先导小组阶段开始进一步拓展，着手准备推行计划维护支柱（Planned Maintenance Pillar）的部分工作。
鉴于杰夫之前的经验，他被安排负责完善现有的设备保养计划。要完成这项工作，杰夫需要组织人员对现有设备的使用情况、故障发生频率和影响、现有保养措施的有效性等进行一次回顾，更新设备的ABC分类，识别出关键设备，并从关键设备着手，逐一审视现有的保养计划的执行情况和效果，根据故障发生频率和原因分析等，更新保养计划。
对于理论知识，杰夫谈起来头头是道，他也提出来需要多参加一些培训，多了解一下目前工厂在开展的活动，以帮助他更好地参与。于是杰夫被安排参加了不少有关TPM概况、自主管理理念和计划维护开展步骤的培训，但是半年多过去了，杰夫所负责的工作，却毫无进展。他参与培训是积极的，但是付诸实践是拖延的。(www.xing528.com)
这样算是“投入参与”吗？或许你会说，杰夫这不能算参与，他都没有真正着手行动呢！那让我们继续看下面一个例子。
某主管所管理的车间，宣称已经完成了自主管理活动（AM）的第一步至第三步。如果真是这样的话，那就意味着，这个车间必须建立起了定期清洁检查和润滑计划，并付诸实施，设备上的跑冒滴漏得到了良好的控制，绝大部分造成设备劣化的跑冒滴漏现象得到了根除，人员对于设备的问题了如指掌，具备发现问题和解决问题的基本能力，并且培养出了对自己所负责的设备的主人翁精神。简单来说，那就是要达到“闪亮的设备，自主的人员”的水平。
那么实际情况如何呢？一走进这个车间，你绝对就会被震撼到。不过不是因为这个车间的设备太过亮眼，而是因为这个车间粉尘满天，设备上到处都累积着厚厚的、混合着粉尘的发黑的油污，设备也是开开停停问题不断。而现场人员，对于这些情况，视若无睹，无动于衷。
这就是开展持续改善的成果吗？不但你会质疑，这位车间主管，他对持续改善活动也发出了质疑。他对目前的状况质疑道：“你看，我们目前车间的人员参与率达到了100%，AM活动也已经完成了第一步到第三步的要求，该做的我们都做了，效果呢，还不是老样子？早就说过AM做了不会有用的！”
真正情况又是如何呢？
这个车间的确对设备开展了首次清洁活动，据说当时开展首次清洁活动时，设备被拆得七零八落，结果清洁完了却拼装不起来了，费了好大劲，终于拼装好设备，设备却又开动不了，结果又是搞了好一阵子才搞定。
为什么会这样呢？原来大家只是一味要把设备拆开来清洁一遍，而忽视了要在首次清洁前，需要对设备的原理开展必要的培训，以帮助大家了解设备的基本运作原理，熟悉关键部件的标准和基本保养知识。同时，在首次清洁活动之前，也没有给大家提供培训和训练，来教大家如何发现问题，以及某些特定设备、部件通常会存在哪些问题。设备的技术专家也没有到场提供技术支持，大家也没有就如何拆装设备，哪些可以拆装进行过细致的讨论和学习。
这样仓促开展的“首次清洁”做完后，团队并没有总结教训，也并没有认真地研究所发现的问题是不是充分；对发现的问题，也没有认真研究该如何消除和控制；对于行动，也没有区分哪些是可以当下处理的，哪些是需要进一步研究的，谁来负责进一步的研究；没有审视人员的能力处在什么水平，对于活动的感受如何，是否感觉到有收益。甚至在明显没有看到效果的情况下，大家就匆匆制定了一份定期清洁检查和润滑清单，规定每周收班时需要做一次大清洁，然后就宣告完成了每一步的工作。
定期清洁检查和润滑清单的确是挂在设备旁边，清单上每周也有人在上面打钩，但是如果你仔细看一下这张清单，你就会发现问题：清单上的每项内容，都是泛泛而谈，比如“清理设备表面，做到没有灰尘”，“检查设备状态必须处于良好状态”，可是具体要清洁什么部位，要检查哪些具体部件，检查的依据是什么，有没有具体的参数标准，这些统统都没有明确。
那么主人翁意识又怎样呢？虽然这位主管拿出来了100%的参与率，还有人均发现问题每月达4个以上的指标完成情况，但实际情况是大家对于设备的跑冒滴漏和异常情况漠然视之，对于不断发生设备问题习以为常。
这样的AM活动，当然是不会产生好的效果的！在这位主管的带领下，这个团队的人员，只不过是照葫芦画瓢地走了一遭过场。我对在过程中领导团队是否给予了足够的辅导和监督，也抱有极大的怀疑态度。不然，怎么能够走完了第三步，却是这样的结果？领导团队不是应该对每一步的结果进行细致的内部审核的吗？如果有审核，有辅导和跟进，怎么会这样？是领导团队不懂如何审核，不知道AM活动的关键，还是根本就没有审核过，只是任由这个团队自嗨？
其实像上面的例子一样，很多工厂都有类似的问题。不少工厂设定了衡量持续改善活动开展的关键指标，比如人员参与率需要逐年达到百分之多少，人员提出改善建议数量需要达到多少，贴牌的数量达到人均多少张，问题红牌的摘牌率需要达到百分之多少，但是在跟踪和衡量这些指标的同时，大家却忽视了一个问题，人员参与率即便显示达到了100%，却不等于全员投入参与。不少工厂，只要是人员参与了某个改善小组活动，就会被视为参与了改善，并被计入到人员参与率里，而至于人员是否认同持续改善，是否对他参与的活动付出了必要的努力，是否投入地致力于目标的达成和持续地参与到改善活动中等等这些情况，却被忽视了。人员只要是提交了一个问题发现的红牌，就被计入红牌指标的计算，而没有去深究问题发现的质量如何，人员发现问题的能力是否有提升，大家发现问题的意愿如何。改善建议的数量，并不等同于质量，也不能简单用数量来衡量大家提出改善建议的主动性。我就曾在不少地方发现，提建议的总是那么几个人，而其他的大多数人都对提出改善建议毫无兴趣。
参与并不等于投入参与。有行动并不一定代表认同。
那么投入参与是什么呢？投入参与，是对参与持续改善活动富有热忱，认同改善的目的，有强烈的个人意愿激励个人的参与，并致力于学习新的工具和方法，即便是有困难，仍能做到努力前行。投入参与，不会将持续改善活动视为额外的负担，不会只是因为上级的命令而无奈而为，应付而行，不会因为一点点小困难就叫苦不迭，找出各种理由来拖延搪塞或者不作为。
这样的行为，才能被定义为投入参与。那么，我们又该如何评定投入参与度呢？
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
