企业组织原理-企业组织论

（一）组织概念

所谓“组织”，在汉语里最初的意思是指把丝麻编结成布的意思。古人有“织紝组紃”、“树桑麻，有组织”[1]等关于组织一词的使用和记载。同汉语深有渊源的日语中也有类似的记载；组织就是“把丝组合起来，再织成布帛”；[2]组织是“通过织，把纬线和经线组合起来”[3]等等。英文的组织一词“Organization”，则是从“Organ”（器官）一词引申而来，实际上是在向人们说明，生物这个有机体是由一个个器官组织而成的。虽然各国语言中，“组织”这个词最初都不是直接用于人本身的概念，但其最初来源朴素的初始含义又都非常形象地说明了现在使用着的“组织”一词的基本内涵。特别是对理解组织学来说，“组织”一词的这些朴素的初始含义到有着更重要的意义。古代的“以丝织布”和“经纬线组合”的说法正是对组织学的组织结构的形象比喻，而“由器官组成有机体”的说法则向人们作出了“由人们所组成的群体和组织也是一个有机体”的深刻启示。

如果我们从最原始、最广泛的意义上去考察组织的含义，除了起源于“纺织”之外，大致包括以下三个方面：

1．生物学有机体组织

生物学中有机体的组织，如皮下组织、肌肉组织等由细胞组成的活组织。

2．动物群体组织

如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心，秩序井然、纪律严明的群体组织。蚂蚁也是一窝形成一个群体组织，据科学家们研究，蚂蚁以气味给伙伴们引路，以触角相撞传递关于发现食物等信息，进行沟通和协同动作。至于野兽、禽鸟等大的高级动物，更是除了存在“夫妻”和“家庭”这样的“小集团组织”之外，也有其群体的“社会”组织。深秋到来之际，天空时常有“嘎一－嘎一－”南去的雁群，其目标之明确，其步调之一致，恐怕会使训练有素的三军仪仗队也为之佩服。至于狼在发现攻击目标时，伏地嚎叫，则如同军队的号手吹起冲锋号一样，会呼唤狼群云集而来，协同作战。可见动物中确实存在着组织性（包括目标性、信息沟通性、协同性等）很强的群体组织。

3．人的组织

这是组织的最主要含义和最基本的内容。连动物都有组织，人类从一开始也当然有自己的组织，而且人的这个组织是随着人类的发展而由低级向高级发展的。有的科学家把动物的组织性称之为“自组织”，即靠默契而协同的低级组织。原始人集体猎取食物，抗击猛兽时的信息沟通方式，恐怕比狼的伏地嚎叫也不会高级多少，其组织形式也只能算是“自组织”的范畴，随着原始社会向奴隶社会的过渡，原始人的“自组织”，也便为人类的正式组织所取代。而且这时人类的组织也随着人类广泛地从事政治、经济、军事、文化、宗教等多种社会活动而变得多样化和复杂化了。

从经济领域来看，虽然在奴隶社会曾有过“人海战术”式的大规模奴隶劳动组织，但在资本主义之前，特别是漫长的封建社会里，基本上是以小规模的生产组织为特征的。大规模的生产劳动组织是在资本主义产生和工业革命之后才出现的。我们对组织的研究重点和对组织概念的定义，也正是以现代社会的大组织为对象的。

要弄清人类组织的初始概念，最起码要把握两条：①目标；②两人以上的群体，前者是组织产生和存在的前提，后者则是组织的最基本要素。而作为现代社会的组织，当然就不止如此，在这个目标明确、人数众多的群体中，有着包括职位结构在内的严密的组织系统，在组织系统内必须通过沟通实现协同，以使这个组织体有效地运转。

关于组织的科学概念，管理科学诞生以来，特别是企业组织理论出现以来，组织学家们各自都从自己的研究角度和学派观点出发，对组织的概念下过各种各样的定义。

第一个把组织从管理学中独立出来进行组织理论研究的古典组织学家詹姆斯·穆尼（James D．Mooney）认为：组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。[4]还有的学者认为：组织是一种在一个协调的整体里，把具体的任务或者职能相互联系起来的技术。[5]穆尼等的定义强调了“目标”，强调了“联合”，强调了组织是“一个协调的整体”，并强调了在整体内的“相互联系”这一特征。

在此之后，第一个从人与人相互合作的角度解释组织的管理学家巴纳德（C．Barnard）则认为：组织即协同努力，是人们有意识地调整共同活动或力量的系统。

巴纳德同古典管理学派的不同在于，古典管理学派把组织单纯看作管理的一项职能，并把组织单纯看成权责结构的框架，而巴纳德第一次把组织的结构特性与人类的行为特性结合起来分析组织问题，所以他强调了人们的“协同”和“系统”。

现代管理学家孔茨（Koontz）对组织的概念则作了以下的论述：为了使人们达到预定的目标而有效地工作，必须按任务或职位制订好一套合适的职位结构。这就是管理上组织功能的目的。[6]

台湾翻译的一本美国《企业管理——理论程序实务》教科书则对组织定义为：所谓组织，为对组织机构中的全体人员——指派其职责并协调其工作，以期在达成目标的过程中得以获得最大的效率。[7]

以上二个定义都强调了组织的“目标”、“职位”、“职责”和“效率”等，使组织的概念更具体、更明确了。

（二）组织与非组织、正式组织与非正式组织的比较

为了更深刻地理解组织的概念，不仅要正面研究组织，还应研究非组织和非正式组织。非组织的概念是同组织相对立的，非正式组织是同正式组织相对立的。毫无疑问，非组织同组织，非正式组织同正式组织有着不同的质的规定性。

1．组织

所谓组织，一般而言，应具有以下一些本质特征：

（1）共同目标。组织必须有统一目标，并成为组织成员的共同目标。

（2）相关结构。组织内的成员之间存在着内在的有机联系结构。如领导和被领导关系、信息传递沟通关系、工作协作关系等等。

（3）内部规范。既然是一个组织，就必然有该组织成员有所遵循，并区别于其他组织的独特规范。如制度规范、道德规范等等。

2．非组织

与此相反，非组织则不具备上述本质特征。非组织者，乌合之众也。其特征必然是：

（1）没有共同目标，只有个体各自的目标，因而“众生”之间呈离散倾向。即使靠外力将他们拢在一个范围内，也处于分崩离析之中。

（2）“众生”之间不存在有机联系，如同互不相关的一盘散沙。

（3）既无共同的规章制度和组织纪律，也无共同的价值观和道德规范。

如果一个组织丧失了共同目标、有机联系和共同规范，那么毫无疑问，这个组织便不再是一个组织，而沦为非组织，或非组织状态了。

3．正式组织与非正式组织

至于非正式组织，则与非组织不同。尽管它没有明确的领导和职位，甚至没有明确的组织名称，但却有着自己的共同目标（如限制或补充正式组织的目标和指令），密切的内在联系（如情感联系、利益联系等等）和共同的规范（如违背了大家认同而心领神会的规则，就要受到有声或无声的谴责等）。所以，非正式组织仍属组织之列，是一种极特殊的“半隐形”组织。

据此分析，人类组织拟作如下概括：组织是由两人以上的群体组成的有机体，是一个围绕共同目标、内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。

从组织的定义看出，组织是由人群组成的“有机体”，是一个“力量协调系统”，并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。而组织按照其目标和性质不同，又可分为若干类别，大的类别有经济组织、政治组织、军事组织、文化组织和宗教组织等等，经济组织可以分为企业组织和非企业组织，企业组织又包含着人的组织和人机组织。企业组织正是本书研究的重点。

作为企业组织，除了具有一般组织的几项共同本质特征之外，还有企业组织的个别特征：它是进行生产活动和经营活动的经济组织。

首先，企业组织是一个人机系统，企业中的人拥有生产技术，使用机器进行生产经营活动，于是企业组织的概念中渗透了物的要素，伴随着对企业组织中人的研究，还要进行人与物的相关研究。

其次，企业组织还是一个像人体一样富有生命力的有机体。正像人体是由循环、运动、呼吸、消化、生殖、神经、大脑等分系统组成一个完整的有机系统一样，企业组织也是这样一个完整的有机系统。企业的动力水电是其循环系统，企业的运输是其运动系统，企业的购产销则是其呼吸、消化系统，企业的扩大再生产则是其生殖系统，更重要的是，企业的信息和决策指挥系统正是其大脑神经系统。企业组织还要以市场为环境，随时适应环境变化，不断变革自己。企业组织的确是一个活的有机体。

对于企业组织的要素，以往的不少组织学家也曾提出过各自的见解。比较有影响的是法约尔和巴纳德。

法约尔认为组织的内在要素包括相互联系的三个内容：第一，人；第二，管理层次与个人能力；第三，人员的选择、训练和使用。法约尔强调，“管理职能是对人的职能”。因此，在组织要素中特别强调人，以至于在他列出的组织三要素中，无论是人的能力，还是人的选择，也全是人这个基本要素。但作为组织的要素，这样概括是否全面，则是值得研究的问题。

巴纳德作为强调人的行为和意识的组织学家也提出了组织的三个基本要素：第一，共同目标；第二，协同的意愿，第三，信息联系。应该说，巴纳德从人性和人的意识立场出发概括的这三条，确实是组织的重要要素，而且能引导我们正确地研究和把握组织的要素。但是被法约尔特别强调的“人”这个基本要素，却被巴纳德给省略掉了，总之，对组织要素见仁见智，各不相同，这也许是因为巴纳德和法约尔分属不同的学派而强调自己的观点，或者是对组织要素概念的理解不同所致。

所谓企业组织要素，就是构成企业组织所不可缺少的成分和内容。构成水的化学要素是氢原子、氧原子和各自的正负化合价；构成血液的物理要素是红血球、白血球、血小板和水分等，如果这些必要成分，少一种也不成其为水，血不成其为血（或不成其为正常的血）了。当然，企业组织的要素比水和血要复杂得多，所以企业组织究竟包括哪些基本要素，就存在许多不同的看法。

根据对企业组织的分析和考察，我认为企业组织一共包含七个基本要素，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息，简称为“的、同、人、位、责、系、讯”七要素。而且，这七个要素在构成企业组织中的作用是不尽相同的，在此将其作用和特点分为三类，即前提要素、效率要素和结构要素，并以图1－1表示：

图1-1　企业组织要素构成

（一）前提要素——目标

目标是一个组织最重要的要素。任何一个组织都有其组织的奋斗目标，建立一个组织，必须首先确定目标，如果没有目标，组织就不可能建立。已有的组织如果失去了目标，这个组织也就名存实亡，变成了非组织，而失去了存在的必要。所谓组织目标，就是组织成员的共同目标，是得到组织所有成员认同的。企业组织的目标，会因不同社会制度而存异，但就企业组织一般而言，其共同目标是向社会提供用户满意的商品，从而为企业获得尽量多的利润。这是企业目标的共性，具体到各个企业都还有充分体现其个性的企业目标，如不同企业提供的是不同的商品，对该商品的质量、知名度、市场覆盖率和企业的声誉影响、发展前途及对社会的贡献，各企业都有适合自己特点的具体目标。而且要使之成为本企业全体人员的共同目标，为此，对新成员要以认同企业目标为采用前提，对老成员，要不断地进行教育和训练，使企业目标成为每个成员为之奋斗的目标和行动纲领。

（二）效率要素——协同

所谓协同，就是组织成员之间一起协作共同努力的意愿和行动。协同作为组织的要素，以往被人忽视，最先是由巴纳德提出来的。无效的组织就像无目标的组织一样，是名存实亡的非组织。而是否存在协同，则决定了企业是否存在效率，所以也是企业的重要要素。

协同的反面是不协同，只有找到不协同的原因，才能抓住实现协同的关键。不协同主要有三个原因：①企业组织无目标。②个人目标与组织目标的背离。③个人目标与个人目标的背离。第一个原因是显而易见的。既然组织无目标，组织成员全都成了“无头苍蝇”，只会盲动而不会协同。但大多数企业组织成员不能协同，并不是因为没有企业组织目标，而是由于个人目标与组织目标、个人目标与个人目标的背离。

正像个人都有自己的目标那样，企业组织也都有明确的企业目标，而且个人目标和企业目标各自都是独立的。个人目标同企业组织目标之间、个人目标同个人目标之间的矛盾是经常存在的，当它们之间一致时，组织就表现为协同，当它们之间背离时，组织就失去协同，企业组织的领导者，其中一条重要的职责就是努力把个人目标同企业目标、个人目标同个人目标统一起来。这既包括通过利益把企业组织目标向个人目标紧密联系起来，形成个人和企业的利益共同体，又包括通过团体意识的培养和灌输，教育个人自觉克服和节制个人目标同组织目标，个人目标同个人目标的背离部分，努力实现组织最大限度的协同。

（三）结构要素——人员、职位、职责、关系、信息

这五个要素简称为“人、位、责、系、讯”。就像“砖木砂石灰”是构成建筑物的基本要素一样，“人、位、责、系、讯”就是组织这个“大厦”的基本构件。其中人员和职位是构成组织的“硬件”，而各个职位的职责、职位之间的相互关系和信息交流，则构成了组织的“软件”。

人员和职位，是组织的二个最基本要素。现代企业组织总是把人放在首位，十分重视人的重要性，甚至欧美、日本许多有远见卓识的企业家提出：“企业即人”的论断。的确，人是企业组织的主体，职位是企业所有人员被任命的职务或被指定的岗位，就像由一个个众多的“结点”联结成一个网一样，组织就是由一个个人的职位作“结点”联结成一个组织机构之“网”。建立一个企业组织，在具备相应的物质条件下，首要的是招募人员，而且对人员的量和质都要有一定的要求。这种量和质的要求是以企业组织的目标和任务为依据的，当企业确定了生产性质、生产方向和生产规模之后，就能制订出企业组织的生产和工作流程，依据工作流程，确定一个个职位，再依据职位的需要，选择和招募人员。这就是所谓“因事设职，因职设人”的原则。有了工作流程，就有了职位。有了职位，也就有了对人员的量和质的要求。人员的数量取决于职位的数量，“一个萝卜一个坑”，切忌人浮于事。而人员的质量，既包括个人服从企业目标，热爱企业的忠诚心等品德，又包括专业知识、工作能力、人际协调能力等才能。而且按职位选用人员时，一定要注意能力同职位相适应。若能力高于职位，会造成人员能力的浪费和人心的不安定，能力低于职位，则工作不能胜任，直接会破坏组织的效率和组织目标的实现。人员和职位这两个基础要素，二者息息相关，必须结合在一起进行研究。

同人员和职位这两个“硬件”要素相比，职责、关系、信息则是组织的三个软件要素。它们虽然只是表现为规章制度、准则条例和数字信号等等，但却是组织不可缺少的重要要素。

职责和关系这两个要素，在企业组织内表现为同职位相联系的责任制。所谓职责，就是对于相应的职位赋予的责任，领导层的职位应有领导职位的责任，专业干部的职位应有专业职位的责任，工人职位应有工人的岗位责任，总之，企业组织的所有职位都规定有明确的责任。

大庆的岗位责任制就是这样。企业组织的职责要素解决的是一个个职位的责任，但在组织内，特别是分工精细的现代化企业组织，如同一台联系极为密切的大联动机，企业组织内的一个个职位都不是孤立的，而是同其上下左右存在着密切的有机联系。因而单是孤立地制订一个个职位的职责，是不能满足企业组织的要求的，因而职位同其上下左右的相互关系就成为不可缺少的组织要素了。职位之间的相互关系可以概括为三大类，即授受关系、协作关系和制约关系。在垂直授权关系中主要是授受关系，如：上司指挥和下属服从的关系；上司授权和下属分权的关系，上司提供条件与下属完成任务的关系；上司与下属双向信息交流的关系等等。在水平方向上分工的关系，主要是有着内在联系而又相互平行的职位之间的协作关系和制约关系。如：在设立该职位时，该职位承担的业务内容和业务数量；该职位应为其他有关职位提供的协作、服务和信息；从其他职位应得到的协作、服务和信息、该职位同其他职位之间的相互制约的内容和程度等等。可以说，在一个现代企业组织内，这种职位间的相互关系是纵横交错的，但又是相对稳定有序，而不是杂乱无章的，都可以用科学的规章、条例、准则等明确地规定下来。

职责和关系是责任制的二个方面，如果说职责要素解决的是单个职位（岗位）的责任问题，那么关系要素解决的则是职位之间的内在联系问题，二者结合在一起就形成了完整的责任制。现代企业的部门只不过是企业组织中职位的延长和扩大，因而职位的职责和关系，从原理上也包括了部门的职责和关系。

信息是企业组织七要素的第七要素。但它却是企业组织得以运转的关键要素。所谓信息，就是从客观世界中反映出的一切知识和情报的总和。信息流是企业组织中与人流、物流相并列的三大流体之一。企业组织的信息流，就像人体的神经遍布人的身体一样，遍布企业的组织的全“身”全过程。就像神经麻痹便会导致全身瘫痪一样，如果失去了信息流，企业组织也会立即瘫痪。在企业组织内，信息的表现形式一般是指令、计划、报告、情报、数据和信号等等。这些信息，传输的载体方式，既有会议、电话、谈话等口头方式。又有电报、电传、计划书、报告书、统计报表、会计报表等书面方式，也有电视、电铃、电灯等视听信号方式。总之，企业组织内部各部分要想协调高效地运转，就要依赖准确及时的信息。企业组织要想灵敏地了解环境，适应环境，求得生存和发展，更要及时、准确、充分地收集和处理企业外部的各种信息。在当今的世界上，没有信息或信息不灵，现代化的企业一天也不能生存。

在古典管理学派中，原理和原则并没有被严格区别开来，有的混合使用，而且古典管理学家们对组织原理和原则也有不同看法。

“在讨论古典学派的组织理论时，正是在这里我们看到了对使用“原则”这个词的分歧。法约尔运用这个词来表示指导方针，穆尼同法约尔不同，他用这个词来表示基本法则，或者说是原理。……穆尼试图说明的是有组织活动的基本原理，而法约尔的意图则比较慎重，他只想为管理提出实际的指导方针”。[8]这就是说，穆尼着眼于带规律性的原理探讨，而法约尔则着眼于对组织指导原则的总结。

据此，法约尔提出了著名的十四条原则，即：①劳动分工。②权力与责任。③纪律。④统一指挥。⑤统一领导。⑥个人利益服从整体利益。⑦人员的报酬。⑧集中。⑨等级制度。⑩秩序。公平。人员的稳定。首创精神。人员的团结。

可以说，这14条原则都是建立有效组织的指导原则，但却不能都称之为原理，其中有的条目，如权力和责任对等就是一条组织原理，而其他许多条，如纪律、人员稳定等，显然只是原则，而不是原理。

在法约尔的影响下，后来的一些颇有影响的管理学家和组织学家也不加区别地对组织原则、原理进行了总结。

厄威克提出了组织论的八条原则：

（1）目标原则，即整个组织应当表现出同一个目标。

（2）相符原则，即赋予的权力和责任必须相符。

（3）职责原则，即上级对所属下级工作所负的职责是绝对的。

（4）组织阶层原则。

（5）控制幅度原则，每一个上级领导人员所直接领导的下级人数不应超过5～6人。

（6）专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。

（7）协调原则。

（8）明确性原则，即对于每一职务都要有明确的规定。

在厄威克之后，出现的经验主义学派从企业管理的实际经验出发，概括出一些带原理性或指导性的原则。例如劳勃S·Arery Raube总结出一个良好的组织应遵循的12条组织原则：

（1）在一个组织内部应该有自顶层到基层的明确的权力路线。

（2）在组织中的每一个人不应该有一个以上的顶头上司，组织的每一个人都应该知道，他应该向谁报告，而谁又应该向他报告。

（3）每一个监督人员的职责和权力应有书面的明确规定。

（4）职责始终应该同相应的权力结合在一起。

（5）职权较高者对其下属的行为负有绝对的责任。

（6）应该尽可能地向下授权。

（7）权力层次的数量应该尽量减少。

（8）组织中每一个人的工作应该尽可能限制在执行一项主要的职能。

（9）直线职能和参谋职能应尽可能予以分开，并对参谋工作的重要性予以足够的重视。

（10）一个行政主管所能协调的职位的数目应有一定的限度。

（11）组织应有灵活性，以便它能适应变化的情况。

（12）组织应该尽可能的简单。

劳勃的12条原则中，既有少部分条目属于原理，如第（2）和第（4）条等，又有大部分条目属于指导原则而达不到原理的层次高度。

现代管理学派关于组织原则的研究比以往的组织理论学者，更系统更丰富了。著名的管理学者孔茨（Harold Koontz）提出了健全组织的15条原则，并按其内容归纳为五个方面：

·有关组织工作的目的方面：

（1）目标一致的原则。

（2）效率原则。

·有关组织工作的起因方面：

（3）管理幅度原则。

·有关组织结构的职权方面：

（4）分级原则。(www.xing528.com)

（5）授权原则。

（6）职责的绝对性原则。

（7）职权和职责对等的原则。

（8）统一指挥的原则。

（9）职权等级的原则。

·有关组织结构的按部门划分业务方面：

（10）分工原则。

（11）职能明确性原则。

（12）检查职务与业务部门分设的原则。

·有关组织工作的过程方面：

（13）平衡的原则。

（14）灵活性原则。

（15）便于领导的原则。

孔茨认为，以上这些原则对组织是普遍适用的。“就正确的组织工作准则而言，这些原则是足够的”。而且理论界对孔茨归纳的这些原则也给予了高度评价：“孔茨归纳的这15条基本原则，可以说是概括了西方当代管理原理中关于组织理论的主要成果”。[9]

但是，就是孔茨自己也没有把这15条原则都称之为原理，而是称之为“是一种全面说明管理工作原理的开端”。孔茨和当代许多组织学者[10]一样，仍然没有把组织原则和组织原理加以区别。

组织原理同组织原则既有密切的联系和交叉，又是二个不同的概念，在我们研究和学习组织原理时，应该把两者的概念区别开来。

组织原理同组织原则有以下几点区别：①两者性质不同。组织原理是指组织建立和运行必须遵循的客观规律，而组织原则是人们依据组织原理制定的规则，前者具有纯客观性，而后者带有主观色彩。②两者的层次不同。原理是高层次的抽象和概括，表现为有限的几条，而原则是低层次的概括和应用，可以根据实践的需要规定许多条。所以，才有法约尔的14条原则，厄威克的8条原则，劳勃的12条原则和孔茨的15条原则等数量不等的条目。

在弄清组织原理和组织原则的区别之后，要着重研究组织设计、建立、运行必须遵循的最基本的客观规律——组织原理。笔者经过十几年的企业组织调查和研究，感到最主要的组织原理有以下7条：幅度层次原理、直达简化原理、惟一核心原理、能级原理、职权责利对等原理、制约平衡原理、系统原理。简述如下：

（一）幅度层次原理

幅度层次原理是组织结构设计的一条基本原理。幅度是指一个上司直接管理的人数，层次是指一个组织设立的行政等级。幅度和层次是组织结构的两个相关的基本参数。

由于人的精力和体力是一个有限的量，就决定了组织领导者有效的控制幅度也是一个有限的量。当组织的规模（人数）超出了这个有限的量时，就要增加一个管理层次。当人数一定的时候，层次与幅度这两个参数成反比或接近反比的关系：

幅度×层次＝规模

就是说，当规模一定时，管理幅度越宽，则管理层次越少，相反管理幅度越窄，则管理层次越多。前者便形成了扁平组织结构，后者便形成了高层组织结构。如图1－2：

图1-2　组织结构图

扁平型和高层型这两类组织结构是一对矛盾，优劣对称，利弊相当。一般来说，扁平型组织结构具有的优点是，上下联系渠道缩短而利于信息沟通，提高指挥效率，但管理幅度过大，信息量过大，组织领导者（科长）则易陷入繁杂的事务之中。高层组织克服了扁平型的缺点，科长可以有效控制，却又拉长了信息传递路线，增加了管理费用。

那么究竟是采用扁平型，还是高层型？究竟选择多少层次，关键取决于领导者的有效管理幅度和组织规模。有效管理幅度，一是和领导者的素质有关，二是和上层、下层的管理性质有关。上层主要负责战略决策，管理幅度要窄些，下层为日常事务和操作管理，管理幅度可以宽一些。

由于管理幅度不仅决定了领导者的有效性，也决定了组织结构的类型，许多管理学家通行过较深入的研究。比较有代表性的是格兰丘纳斯对管理幅度，关系数值的相关研究和美国洛克希德公司对管理幅度变量的研究。

早期的法国管理学者格兰丘纳斯（V．A．Graicunas）根据管理者和下属间、人与人之间的相互关系，推理出如下结论：在向经理汇报的人数以算术级数增加时，他们之间可能的相互关系的数量就以几何级数增加。

当经理有N个下属时，可能存在的关系数值由下式决定：

C＝N〔2n－1＋（n＋1）〕

不同下属人数的可能关系数，通过计算可得表1－1所示：

表1-1　不同下属人数的可能关系数

尽管上述的可能关系数，在实际工作中不可能全部同时出现，但是随着下属人数增加，相互关系的数量急剧上升这个结论通常是正确的，从而证明管理较多下属的复杂性。

考虑到企业上层和下层管理工作性质的区别，推荐的管理幅度为：

对上层管理者： N＝3～6

对下层管理者： N＝7～11

美国洛克希德导弹与航天公司在20世纪70年代进行了管理幅度变量的研究，归结了影响管理幅度的6个主要因素：职能的相似性、地区的相近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量及计划的工作量。

把上述6个变量按困难程度分为5级，并分别规定一个权数表示影响管辖人数的重要程度，其数值如表1－2所示：

表1-2　管理幅度变量及权数

确定各因素的权数并加总以后，如经理拥有助理则按工作性质及助理人数分别乘以系数0．4～0．7。计算后的数值与表1－3标准值进行比较，以检查和确定标准的管辖人数。

表1-3　权数总和与适应管理幅度对照表

续表

在我国，对管理幅度的研究尚未引起足够的重视，设置机构时就不可能自觉地运用这一原理，加之其他一些原因，往往存在副职过多或层级过高的弊病。

（二）直达简化原理

是指组织内的信息联系和业务往来传递选择最短路线的原理。在几何学中有一条不须证明即得公认的原理是：两点之间以直线为最短。因而在铁路、公路、桥梁、通讯等设计和安装时，总是办求取直线，力求避免拐弯、爬坡，而防止时间和物资的浪费。在距离和路线上力求直达，力求最短，甚至连动物都懂，狗看到远处有肉决不会绕弯，而是走直线去吃。

组织的信息联系和业务往来，道理也是一样，也应选取直达简化的最短距离。直达简化原理是对幅度层次原理的补充和深化。幅度层次原理主要揭示管理幅度与管理层次两个相关参数的规律性。而直达简化原理则着重揭示两个参数相互作用形成最佳组织结构的规律性：组织结构应追求信息直达性强，在可能的情况下，组织越扁平，便越易满足信息直达的要求，而扁平组织又受制于组织的规模，说到底，是受制于领导者的精力和体力的极限。所以，信息传递的直达程度一是取决于领导者的能力极限，二是取决于组织的规模，在两者之间取得平衡。

直达简化原理是近几年我国经济改革和企业改革中针对机构的臃肿和手续的繁杂而强调提出的，但其思想在古典组织理论中已经孕育着了。法约尔提出的“法约尔天桥”就是直达简化思想。法约尔是这样说的：

“有许多事情，其成功就在于执行得快。因此，就应该把尊重等级路线与保持行动迅速结合起来。人们采用下述办法达到此目的”，见图1－3：

图1-3　直达简化思想

在一个等级制度表现为G——A——Q双梯形式的企业里，假设要使它的F部门与P部门发生联系。这就需要沿着等级路线，攀登从F到A的阶梯，然后再从A下到P，这之间在每一级都要停下来，然后再从P上到A，从A下到F回到原出发点。

非常明显，如果通过F——P“天桥”（跳板），直接从F到P，那就简单多了，也快多了。人们是经常这样做的”。[11]

在我们的经济组织和企业组织中，违反直达简化原理的现象俯拾皆是，有人曾将我国改革前的企业技改与基建报批管理系统和程序画成一个“马拉松式”的审批路线图。一个项目获批，必须绕九九八十一道弯，盖几十个公章。它体现出我们组织体制中存在的弊端——机构臃肿、繁杂、庞大、效率低下。

这么多个部门，要一个个跑到、拜到才行，每一个部门即使只跑一两次，把这个轨迹描绘出来，那也称得上是个迷宫了。何况常常不止跑一两次，而且任何一个部门的办事员不同意，都可以使你以前所作的努力统统报废。本来是项很先进的技术，等到跑成了，再加上艰难漫长的施工周期，投产时也就变成落后技术了。

在物资管理上，由于旧的组织管理体制违背了直达简化原理，甚至还出现过这样令人啼笑皆非的笑话：在经济体制改革之前，某钢厂技术改造需用钢材，需经向上级层层报告，层层审批，经过了九九八十一道弯的漫长路线，最后终于盼到钢材运输到货了，打开包一看，竟然就是本厂生产的钢材。这在时间和物资上造成多大的浪费！因此，必须遵循直达简化原理，对组织进行变革。

（三）唯一核心原理

是指一个组织必须有核心，而且是唯一的核心，组织才是有效的、有凝聚力的、成功的。特别是企业组织更是如此。这条原理已经被我国企业组织的大量实践所证实：在企业联合体方面，十多年的联合经验教训充分证明，“二雄并立”或“三雄鼎立”的企业联合体是没有凝聚力的，是很难成功的，只有由一个大企业为核心与有关中小企业形成的圆形联合结构才内有凝聚力，外有竞争力。

在企业领导体制方面，凡是遵循唯一核心原理的企业领导组织一定是强有力的、高效的、成功的、凡是违反唯一核心原理，出现厂长、党委二个核心，企业管理层必然是“二挂马车”，矛盾丛生，内耗无穷，企业管理组织一定是低效、失败的。

在企业内部组织，如一个班组内，也是如此，如果有二个组长势均力敌，互不服气，这个班组就不会是团结的，也不会有战斗力。只有大家围绕组长一个人，一个核心，班组才有凝聚力和战斗力。

（四）能级原理

能级原理所揭示的是组织的各成员围绕组织核心，形成一定状态结构的规律。“能级”本来是一个原子物理的概念。科学家发现，原子中围绕原子核运转的电子，处于一系列不连续的、分立的稳定状态，并且各自具有一定的能量，它们的数值各不相等。把这些状态的能量按大小排列，形成层级，所以叫能级。在人的组织结构中也同样存在一个能级问题。组织有了核心之后，组织的每一个单元（个人或由个人组成的部门）根据本身能量的大小而处于不同的地位，以此实现结构的稳定性、有效性和凝聚力。这就是不以人们意志为转移的能级原理。

能级原理要求围绕组织核心形成多层次的结构。按照在组织中表现出的能量级别，分别处于各自的层次中。如企业联合体，围绕一个主导的核心企业，其他工厂（或企业）按照他们自己在联合体中的作用以及同核心企业的协作关系分别处于紧密层、半紧密层、松散层中，这样的单核心，多层次的圆形联合体，已被实践证明是稳定而有效的联合组织结构。在班组中也是按照每个组员的“能”，围绕组长这个核心分别处于班组的核心层、骨干层、基本层中，这个班组就是稳定、有效、富于凝聚力的。

能级原理还要求组织的人事管理，要人尽其才，根据各人的不同能级，安排到组织的不同层级之中。我们可以把各个人才显示出来的“能”的量值水平称之为“人才能级”，把岗位客体对“能”的量值要求，称之为“岗位能级”。人才能级与岗位能级的差额就是“能级差”。

能级差＝人才能级－岗位能级

人才能级和岗位能级都可以想办法定量测算出来。如人才能级，可以从工作绩效考核、理论考试、群众考评三个方面用打分计算出其具体数值。岗位能级可以从实际工作标准、理论要求标准、岗位对人员素质要求等方面制定不同等级的不同数值标准。

通过计算，当能级差是正值时，就可以提拔职务或晋升级别，当能级差为0时，恰好称职，当能级差为负值时，为不称值，应调整工作，使整个组织人才能级与岗位能级动态地适应，最大限度地有效使用人才。

（五）职权责利对称原理

这也是组织的一条重要原理。古典管理的代表人物法约尔最早提出了“权力和责任是孪生物”的思想，并作为14条管理原则之一。这就是权、责对称的思想。如果用几何图形表示就是权责平行、对称的二条平行线。后来，管理学者们把这一原理发展为职、权、责应成为“等边三角形”的说法，在我国经济改革过程中进一步认识到利益同职、权、责也应是相符、对称的，于是等边三角形变成了正方形。其发展过程用几何图形表示，如图1－4：

职责权利正方形形象地提示我们，职责权利是统一不能分割的，又是相符对称的，有多大的职务，就应拥有多大的权力，就应负多大的责任，也就应享有多大的利益，这就是该原理的内容。根据这一原理去考察企业组织，那些有职无权，有权无责，有责无权，有责无利，或它们之间互不对称的组织，都是违反了这一客观规律，结果，没有一个是成功的。如改革以前的我国企业领导体制，厂长处于有责无权的境地，因而造成厂长为首的生产指挥系统始终处于涣散、低效状态就是明证。

图1-4　职责权利对称图

（六）协作制衡原理

组织的分工带来了组织的协作，也提出了制约的要求。组织的各部门之间始终处于协作与制约的平衡之中。

因为权力和责任是统一的，权力和职务是对称的，因此，任何职权都是有限度的，所以权力制衡是一个客观规律。

没有制衡，就没有秩序，组织就没有效率。企业组织中，质量检验部门和成本控制部门对生产部门既是协作关系，又是制约关系，防止生产部门片面追求产量而忽视质量和成本，在协作制约中，实现产量、质量、成本三者的合理平衡，即高产、优质、低成本。

组织的最高长官也必须置于有效的权力制衡之中，没有制衡的权力，必然容易泛滥。一个政府没有权力制衡，就要腐败；一个厂长没有权力制衡，也容易违法乱纪，直接破坏该组织的稳定和有效。

制衡的形式主要有法律对权力的法律制衡，权力对权力的监督制衡和责任对权力的约束制衡等等。

组织制衡是符合科学的客观规律，同人为制肘具有本质区别：①二者目的不同。前者一个事物的对立统一关系，其共同作用的合力是指向企业目标的实现，而后者则是形成同企业目标相反的反作用力，导致企业目标的失败；②二者程度不同，前者是有限制约，后者是无限制肘；③二者方式不同，前者依靠法规，后者依靠权术；④二者产生根源不同。前者源于组织的科学管理的需要，后者源于个人私利和个人恩怨。

为了保证科学制衡，必须力求作到领导权力和制衡权力分立，并使制衡界限明确化，制衡工作程序化。

（七）系统原理

所谓系统，是由相互作用和相互依赖的若干单元结合而成的有机集合体。企业组织就是一个人造的开放系统。它具有所有人造系统的基本特征：①集合性。企业组织系统是由人、财、物、以及职位、机构、信息等许多相互区别的要素组成的。②相关性。集合而成的各要素存在着有机的内在联系。③目的性。企业组织是一个有着明确目标的系统。④整体性。企业组织系统内的人、财、物、职位、机构、信息等各要素及其联系统一于系统整体之中。“整体大于各要素之和”。由于企业组织的整体性，才使各要素有机结合，而发挥其更大的效益。⑤环境适应性。企业组织以外的因素构成了环境。系统存在于环境之中，必须适应环境的变化。企业组织系统如图1－5：

图1-5　企业组织系统图

由此可见，企业组织是一个人造的，处于环境之中，受环境制约的开系统。因而设计、建立和变革企业组织，必须遵循系统原理。

上述7条原理相互独立而又相互联系。幅度层次原理是关于组织结构基本框架的规律；直达简化原理是关于最佳路线的规律；唯一核心原理是关于组织结构的核心的规律；能级原理是关于层级配置的规律；最后3条原理则是关于组织内在矛盾的规律，其中职权责利原理指的是一个组织单元的内在矛盾；协作制衡原理指的是组织单元之间的对立统一；系统原理则是对组织整体的概括。7条原理从组织的不同方面构成了组织原理的体系。

[1]见《辽史卷》59页。

[2]“丝组合机を织る”诸桥辙次著：《大汉和辞典》，大修馆书店，昭和33年。

[3]“织物ごよし系とを组合ゎるじと”。新村出编《辞苑》岩波书店，第一版，昭和30年。

[4]穆尼．雷列：《工业，前进》，哈珀一罗出版公司（纽约），1931年版，第13页。

[5]（美）小詹姆斯·H．唐纳利：《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年版，第18页。

[6]孔茨：《管理学精华》，机械工业出版社，1999年出版。

[7]Bodgetts：《企业管理——理论、程序、实务》，清华大学出版社，1998年版，第176页。

[8]（美）小詹姆斯·H．唐纳利等：《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年版，第59页。

[9]吴培良：《西方的组织理论》，中国人民大学出版社，1988年版。

[10]沈鸿生、郑海航在1981年合写的《企业组织》（见经济管理刊授联合大学教材《工业企业管理学》，经济管理出版社1982年版），也是使用的“原则”一词，并概括为有效性原则、管理幅度原则、统一指挥原则、权责对等原则、协调原则等五条原则。

[11]郑海航：《圆形联合论》，载《经济问题探索》1983年第7期。