企业组织论：企业家评论

《王林祥：温暖全世界》成了本期的主体文章。用这么长的篇幅描述一个企业家，《当代经理人》还是第一次。

在中国市场上，与很多商品都由洋品牌一统天下不同，羊绒服装领域是由“中国造”所主宰，其中“鄂尔多斯”更是一颗璀璨的明珠。这一切，都是因为有了王林祥。他不仅使“鄂尔多斯”成为中国羊绒服装市场上无法撼动的第一品牌，而且还要称霸世界，使鄂尔多斯集团一跃成为全球最大的羊绒加工生产企业。

王林祥温暖了全世界的人，也温暖了中国人的心。

王林祥的一生颇具传奇色彩。因出身不好在文革时期倍受歧视。家境贫寒，历经磨难。他卖过草，干过临时工，也坐过牢，父亲因承受不了这种沉重的打击而精神失常。王林祥并不抱怨那个年代，反而视其为一笔财富。是贫穷带给了他奋争，是苦难锻造了他钢铁般的意志，是逆境造就了他的抱负，培养了他对政治的敏锐性和洞察力。贫穷和挫折成了他做世界羊绒大王的重要条件。

1983年，是我国城市经济体制改革的前一年。王林祥在内蒙古东胜这么偏远闭塞的地区，进行了羊绒衫厂的三项制度改革。之后的18年，鄂尔多斯的改革一直未停步。王林祥说，鄂尔多斯一切成就都来源于改革。

改革不仅是一场斗争，更是一场革命。不仅是思想的革命，更是利益的革命。种种责难、非议、恐吓、黑状纸满天飞，没有吓住王林祥；工商、税务、财政、纪检等部门一个月走马灯似的对他调查20多次，都没有阻挡住他改革的步伐。他不但冲出了东胜，冲出了内蒙，而且还走向了世界，实现了世界羊绒业第一的梦想。

大凡取得成功，为社会创造财富的企业家，大都经历过苦难。因此，苦难也是一笔造就人才的财富。苦难铸造自身品质，改革则提供成才条件，从三项制度到产权改革，王林祥招招成功。当然，冲出传统体制的网罗也是艰难的，这似乎也是另外一种苦难。正是苦难的经历加上改革的时代，使王林祥们如枯木逢春一般，成长为优秀的企业家，成长为我国社会主义市场经济的主力军，成长为博击世界市场的生力军。

历经磨难，历尽沧桑。没有沧桑，人生也是一种缺撼。感谢苦难，苦难也是企业家的财富。

你称她是“铁腕”管理者，她说她是一个现代“职业经理人”；你夸她是一个“温柔”的妻子，她自我评价是“美丽智慧的现代女性”。这就是本刊《琴心剑胆李亦非》中女主角李亦非给自己速写的主动“自画像”。自画像突出的是“现代”寥寥数语便勾勒出一个充满现代理念和现代风采的“职业经理人”——现代企业家的形象。

人类的现代文明创造了蒸汽机的同时，也创造了可与蒸汽机相提并论的公司法人制度——现代企业制度。于是“职业经理人”作为所有权和经营权分离的产物，作为现代企业制度的特征之一，也作为一个市场经济社会最有价值的“短缺资源”登上历史舞台，并主演出一幕幕辉煌雄壮的正剧。

李亦非如何当好职业经理人？不妨倾听并摘录她的几句心声：“有效利用时间”、“以光的速度行事”。

“管理的真正法则是：管理无定法。管理需要时时变革。”

“我遵循一个简单的方程式，不去尝试，机会是零，去努力了，就有50%成功的机会。自信产生力量”。……

中国进入市场经济，即将加入WTO，翘首期盼的正是熟悉中国国情又熟悉国际惯例，有现代意识又爱国敬业，善于把全球的引入中国，把中国的推向世界，这样一大批职业经理人涌现出来。

成功的人在人生道路上善于抓住机遇。亦文亦商的杨澜就是一位，杨澜很会审时度势，抓住机遇。主持《正大综艺》一举成名，风头正劲的时候，退出荧屏，赴美留学；本可以成为第一个非美国生长，在美国三大电视网中任职的亚裔主持人，却加盟香港凤凰卫视，去年9月又突然辞职，摇身一变成为阳光文化网络电视有限公司董事局主席，推出亚太地区惟一以历史、人物传记为题的电视频道，同时和宽频网站实现互动，并将以自行制作、购入及结盟等多种模式，建立起一个非新闻和非娱乐而以中外历史题材、人物传记为主题的节目资源库。寻找到了我国“朝阳产业”的市场空白点，其中特别是在商业和文化的融合，东方文化和西方文化的融合方面杨澜的思路颇能给人启迪。

为筹得发展启动的大笔资金，杨澜选择金融环境良好的香港“借壳上市”。先是在联交所以每股几分钱的极低价格收购了主营建筑的无债务上市公司“良记股份”，更名为阳光文化网络电视有限公司，然后推出公司发展战略，此举堪称“大手笔”。

杨澜“借壳上市”给了我们很大的启示。我国中小企业发展的瓶颈主要是“资金”问题。特别是大量的民营企业，大多是靠自我积累滚动发展起来的。解决资金短缺的惟一途径就是靠贷款，但能贷到款也并非易事，至于上市更是不敢奢望，这一切都源于国内的金融环境问题。金融环境问题又导致我们大多数的企业经理人只习惯于产品运作，资本运作在自己的知识能力结构中还是盲区，如果你有一个好的产品，好的项目和良好的企业发展前景，但就是缺钱，在国内目前大多数情况下很可能会面临“一分钱憋死英雄汉”的生存危机，而在市场经济发达的国家，恰恰相反，很多风险投资商会追着给你钱，这一切都是因为有资本交易市场。

令人高兴的是，支持我国中小企业和创业者发展的创业板市场（第二股票交易市场），正呼之欲出。《创业企业股票发行上市条例》等有关法规也正在由有关部门修改和审批之中。为此本刊专访了国家计委经研所所长经济和金融专家陈东琪先生，并报道了北京“伏尔特”公司在背后追赶“创业板”的全过程，以便给中小企业及创业者为解决融资瓶颈的问题提供思路。

但愿中国市场经济中涌现出更多亦文亦商，文商融合，相得益彰的企业家。

诗言志。三国时代的曹孟德留下的“烈士暮年，壮心不已”不朽的诗句，确实抒发了一代英豪气吞山河，戎马一生的豪迈气概，本期的封面人物虽同曹孟德这个历史人物不可同日而语，但他的诗却一样可以成为惊人之作。

“欲上中天摘星斗，直倾东海洗乾坤。竹密不妨流水过，山高岂碍白云飞。”

这首对仗工整、气势磅礴的七言绝句的作者，正是多才多艺的农民企业家，辽宁海城三鱼泵业股份有限公司的董事长兼总经理——戴喜东。

和戴喜东的诗一样成为惊人之作的还有戴喜东所从事的事业及其业绩。

中国加入WTO，有人认为受冲击最大的当属农业。中国先进城市和落后乡村的“二元经济结构”已经使滞后的农业和农村经济成为中国经济增长和实现现代化的瓶颈，总理在政府工作报告中特别提出要尽一切努力提高农民的收入，加快实现农业产业化的步伐。但究竟怎么做？戴喜东给我们提供了一个生动的实例。

很多企业认为农民消费水平低，而把目光更多地转向了城市消费群。戴喜东却认为农村是一个潜力巨大的消费市场，被人忽略就意味着有更多的空白，也即意味着有更多的商机，关键是看怎么定位，秘诀就是要真正仔细研究农民的真正需要。戴喜东把自己研制生产出科技含量并不高的微型农用水泵做专、做透、做强，做成了全国最大。如今，他又以生物肥为契机，开始二次创业，他认为，“三鱼牌酵素菌”将掀开农业领域的第二次革命。封面人物《戴喜东，“年轻”的创业者》希望能给您启发。

沈青是当今京城一道新菜“扒猪脸”的创造者，泰罗则是一百多年前人类科学管理创始人。读者可能会不解的问，一位是只不过对一道中国菜有所贡献的无名老板，另一位却是被誉为“科学管理之父”的世界名人，你郑某人怎么把沈青同泰罗摆在一起，同日而语呢？当您看了本期主打文章《“扒猪脸”扒出大市场》关于沈青的“扒猪脸”故事，就会发现二者其中的异曲同工之妙。

早在一百多年之前的工程师泰罗，针对工人劳动无定额、动作无标准的状况和劳动管理完全处于经验的落后状态，通过对工人劳动的动作分析和研究，剔除多余和低效动作，制定标准动作，并制定科学的工作量计量标准和报酬标准，进而发展和产生了文件化了的工艺操作标准等等，树立了企业管理从经验到科学的里程碑。自此，大工业的标准化操作和标准化生产才得以实现。

工业可以，餐饮业可不可以？回答是肯定的，而且早有成功范例，这就是麦当劳和肯德基。不管你走到世界任何一个角落，只要是置身于麦当劳、肯德基的快餐店，都是一样的标识，一样的味道，一样的服务。这就是麦当劳和肯德基风靡世界的秘诀。

西餐可以标准化，中餐能否改革，打破沿袭几千年的一人一味、一时一味的传统手艺，实现工艺的标准化？沈青的“扒猪脸”就是进行了这方面的探索：把制造过程划分为12道工序，并精心配制30多种中草药药包，设计温度曲线和测控系统，使用现代化的设备，以保证始终生产的都是一样的美味。这是中餐的一种革命性变革，为中餐的大批量和社会化连锁经营打下了基础。从这个意义上讲，沈青的扒猪脸和泰罗的科学管理一脉相承。

沈青采用标准化的扒猪脸一改中餐没有标准化的历史，并用“连锁加盟的方式”短时间快速扩张，而且在研习国内外快餐连锁发展的基础上，终于茅塞顿开，首先必须有一整套系统的连锁经营理念来支撑这个加盟系统。让整个业界侧目的“五连一锁”理论就是在这样的情况下产生的。

在“五连一锁”理论支持下金三元扒猪脸很快在全国三十多个城市落地扎根，在中餐连锁经营企业中独树一帜。

中国大多数民营企业在发展壮大一定程度之后，都面临着如何处理好家族管理和职业经理人管理的关系，金三元作为由父子创业、家族管理发展起来中餐连锁企业，这个问题尤为明显。沈青很早就着手在请职业经理人来作整个企业的管理，但是创业者与职业经理人的合作问题在整个民营企业范围内都日益凸显。对于创业者来说到底要付出多大的风险成本？对于职业经理人来说到底有没有生存的土壤？是要将家族管理进行到底，还是职业管理人担纲？沈青父子二易职业经理人的尝试案例可以留给企业决策者、创业的老板、职业经理人和理论家们更多的思考。

“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠”。这是中国啤酒巨子青啤老总对当前中国啤酒业企业规模结构和国内竞争态势的生动描绘。

本期的封面人物齐游中所苦心经营的企业也曾属于这一群“小老鼠”之一。但他的忧患意识和不屈不挠的奋斗精神使他的企业开始迅速成长，开始跻身于“狼”的行列。齐游中何以由“鼠”变“狼”？首先是来源于他对入世后形势的分析和对策。他说“都说入世后‘狼’来了，关键是自己要成长为‘狼’，成为地方性的‘土狼’，就有了根据地，‘洋狼’真的来了，你也有联合、兼并或抗争的资本，就有了发展机会”。为此，齐游中以“质量耻辱日”为契，针对地处乡镇、人员素质差和管理落后的问题，坚持不懈开展了一场提高素质、转变观念，建设现代企业文化的“管理革命”。加强管理提高员工素质必须建章立制，从基础抓起。齐游中为此制定了《员工行为规范标准手册》，对包括接电话、捡垃圾等往往被许多领导所忽视的所谓“小事”作了清楚的定量的规定：“电话铃响两声，必须接听，对外报7位数电话号码，要先说前三位，中间停顿半秒后再说后4位”等等。接电话，是小事儿？非也，有现代管理意识的人都清楚，这是公司对外形象和对外公关的窗口。有经验的，从接听速度和答话的第一句话，甚至从一个“喂”字就可以“听”出一家公司的作风和员工的素质。一次好的接听可能拉到一笔大生意，一次坏的接听态度往往吹掉不止一次公司发财的良机。这种例子俯拾皆是，正因为如此，我到日本考察的公司对新员工的培训，总是把学打电话作为一个重要课目，某权威学杂志编辑部的临时工接电话时，因为总把“喂”说成半死不活的“唉”而被辞退，齐游中抓电话铃，正是抓住了管理的要害。

齐游中“管理革命”的可贵之处还在于他的管理办法不是墨守成规，而是“与时俱进”的，末位淘汰和惩罚到一定程度，重点又转为奖。执行规章制度，更着眼于员工养成习惯。沿着“厂规—惩罚—奖励—示范—习惯”的思路坚持不懈地做下去，公司的理念就变成了全体员工的习惯和共同价值观，优秀企业文化也就建立了起来。

齐游中由“小老鼠”变成“土狼”，但他并不忌讳和排斥“洋狼”的先进性和行业发展的走向。从啤酒业来看，日本长期竞争之后只剩了4大寡头，中国入世后会形成几大寡头，尚不得知。但不管齐游中的企业走向何方，他自强不息的“管理革命”精神成为我国乡镇企业和中小企业的楷模当无疑义。

企业家的制胜之道是创新。创新就要冒风险。譬如走钢丝。一般人是走平路走桥梁，马戏团却是走钢丝，善“走钢丝”就是创新，就要冒风险，其生意才能火爆。本刊封面人物魏建军也在“走钢丝”，他的“走钢丝”就是力排众议，独辟蹊径，建造“紫竹花园”和“国展家园”。人人都认为会摔跤，而结果却是成功了——他力主建造的高档外销公寓“紫竹花园”一销而空。

马戏团是走钢丝，办企业也是走钢丝。走钢丝不仅要“敢于”，更主要的是“善于”。善走钢丝者，善于冒险者也。大胆设想，小心求证。魏建军提出在西城建造高档紫竹花园的设想，是以他敏感地观察香格里拉饭店的高入住率和北三环早上由西往东堵车、晚上由东往西堵车的现象为需求保证的。细致观察，敏感捕捉，反向思维，往往是企业家出奇制胜的法宝。

入世在即，面对国际强手，制胜之道就是创新和独辟蹊径，本期有关深圳万佳超市的报道，让人振奋。

就在世界头号零售大王——沃尔玛的眼皮底下，深圳万佳超市硬是在与沃尔玛短兵相接的“肉搏战”中成长壮大。万佳的老总徐刚明白，和沃尔玛竞争，不能模仿，必须创新。经过调查研究，他发现了百货超市化或超市百货化的秘密武器，把传统百货店的优势和超市业态的竞争力结合起来，创造了既民族化，又国际化，而且平民化的万佳模式，打造了自己的优势。

狼来了，其势汹汹，但有一个本土化的过程，万佳模式告诉我们，只要我国的企业转换机制，扬长避短，勇于创新，善于创新，也是能操胜券的。

王永彬是本期的封面人物，同经营几百亿资产大都市的那些房地产大企业的大企业家相比，他只能算一个在小城市、经营小企业的小老总，但从他对房地产开发的经营思路却看出其小企业、大手笔的特征和谋略，值得企业经营者们借鉴。

他站位很高。不像普通房地产开发商，仅把自己定位在盈利者，王永彬把自己企业定位在城市建设者，崇高的目标和货真价实的产品，塑造了其完美的品牌形象，自然带来了企业的高效益。

他崇尚创新。王永彬从中小城市建设特点和当地政府的关注点出发，创造了“以路带房，以房保路”的开发模式；通过修路带动房产销售，再以房产热销回笼资金，补偿修路和政府征地费用。政府不出钱，建成商业街，居民得便利，公司赚大钱，政府、居民、公司三满意。

他审时度势。三年前建成第一条商业街大获成功之时，一般企业家极易头脑发热，也有人撺掇他“趁热打铁”，再上第二条商业街，但他热中有冷，善掌火候，经分析当时一个地处一隅、流动人口少的中小城市的购买力和消费力，他立在潮头，却不随波逐流，坚持让商业街开发热冷一下。他在等待时机，2000年1月该城市被评为全国卫生城市，内外经济环境和市场需求酝酿巨变时，他又毫不迟疑地开发了第二条商业街，同样获得成功。

这就是王永彬，这就是企业家的特质。有此素质，企业何愁不能快速由小变大，成为巨子呢？

快速成长中的王永彬们一路走好！

我听过张瑞敏讲创建海尔的故事，我听过汪海讲创建双星的故事……一个个都是产品积压，债台高筑，濒临倒闭的小厂，经过企业家创业和再创业的神奇之手，十几年就可以创办成有影响的国际化大公司，无论你是学者、官员，还是经营者都会受到启发，甚至震撼。

何为企业家？众说纷纭，见仁见智。在我看来，企业家就是别具一格的创新家，就是敢担风险的创业家。厂长不一定是经营者，经营者不一定是企业家。企业家者，经营者中能创新，善创业之谓也。

创业要看形势，要分阶段。人称中国乡镇企业的创业有三个时期，三个阶段：八十年代是“胆商”——依靠胆量来创业；九十年代是“情商”——依靠人情和社会交情来创业；新世纪是“智商”——依靠远见卓识来创业，不尽确切，又不无道理。

企业家创业，一要素质，二要环境。天下环境，莫过硅谷。据称在硅谷的咖啡馆里，饭桌上人们谈的最多的话题是企业，硅谷最普通的故事莫过于两个工程师一起吃了顿饭，然后诞生了一个公司。硅谷可贵的是社会对创业者的鼓励，更可贵的是对创业失败者的宽容。所以，硅谷可以持续不断地诞生一批批富有竞争力的小公司，正是他们作为强大的“引擎”，拉动着经济的快速增长。中国的经济能否快速发展，培养企业家成长和成长的环境当是关键。

在本期所推出的经过网民投票和专家评选产生的十大创业新锐，“婷美”的周枫，“名人”的佘德发，“亚信”的丁健，“海航”的陈峰……都有一番创新，都有一段奇迹，都有一段故事。我们希望透过这些故事，让更多的人汲取教益；我们也希望透过这些故事让更多的人来关注中国的创业者，关注中国企业的创业环境。

创业者，你一路走好！你是民族的脊梁。

哲学，就是规律学。规律学主要是矛盾学，即对立统一的规律学。当一个企业家，首先要在实践中懂得哲学，还要懂得艺术。

本期介绍的封面人物?海燕就是如此。她为什么能够成功？原因可能很多，但我认为根本的原因在于她在管理中懂得哲学，懂得艺术，并把管理哲学和管理艺术结合起来。

中国的入世把我们的许多企业家迅速地推上了国际经营的舞台，国际经营中，我们的企业家也会和?海燕那样，碰到一连串的矛盾：东方文化与西方文化；国际规则与国内规则；走出去与引进来；海归派与本土派；单赢与双赢、管理科学与管理艺术，甚至还有人生上升与人生下降等等。之所以说?海燕懂哲学，就是她把国际经营中碰到的这些矛盾都运用自如地解决了。中国企业多少年来沉浸在与西方文化、观念迥然不同的东方文化和东方价值观之中，企业对外一开放，首先碰到的是东方文化与西方文化的碰撞，还有国际“语言”（主要指规则）与国内“语言”的不通。对此，海归派与本土派各有缺憾：本土派深谙中国的国情和文化，但不熟悉国际规则；而海归派则熟悉国际规则，却不了解中国的文化，所以他们在中国的国际经营中难有成功。?海燕则不然，她有在孔孟之乡的大学薰陶和香港大都市的国际经营历练，使她既熟悉中国国情又熟悉国际规则，站在了东西方文化的交汇点上，游刃有余并左右逢源。东西方文化作为对立的双方，由碰撞转化为融合，跨国经营的谈判才能成功，?海燕促其转化中使用的“催化剂”有两种：一是沟通，二是双赢。这就是管理艺术。

也许是?海燕大学学的艺术同她干的管理都有艺术相通之处，她在许多大项目、难项目的跨国经营谈判中将她的沟通艺术和双赢理念发挥得淋漓尽致，以至于能起死回生，将他国企业已签订的项目，还能夺了回来。

如管理学家们指点的管理科学，半是科学，半是艺术。说是科学，因为它同样讲规律，讲原理；说是艺术，因为管理是管人，投资是投入，管理中的规则和原理，只有融入该地的国情、地情、时情、人情，因人而异，审时度势，灵活权变，才能成功。

我认为这才是?海燕成功的真谛。企盼成功的企业家当抓住这一真谛。

人们爱听故事，所以书场有评书大鼓，书店有故事大王。我从小爱听故事，也喜欢儿时的歌谣，更爱听妈妈讲那过去的事情。本刊每期的封面文章也是想认真地讲一讲封面人物作为企业家创业的故事。不过我们的故事同评书和故事大王有两点不同，一是真实，二是启迪。企业家艰苦创业的真实历史和坎坷经历，足以感人，并能从中琢磨出一些甚至从管理教科书都学不到的经营之道。

本刊封面文章“康师傅”的故事就挺有味儿。封面文章详细地给我们展示了一个真实的“康师傅”和他从跌撞坎坷到跨入康庄大道的创业史：90年代初来到大陆市场，几经挫折，一个在火车上吃台湾方便面的偶然机会，启发“康师傅”做起了方便面。同样在大陆做面，为什么有经验的别人没有成功，而没有做过方便面的康师傅反倒大获成功，甚至超过了“统一”这位“龙头老大”，而在大陆市场夺魁呢？经验很多，启示也很多。比方说康师傅比统一登上大陆市场早了两周，就占尽了先机，再比方说，统一是把在台湾最受欢迎的口味照搬移植过来，而康师傅则是入乡随俗，首选大陆最喜欢的牛肉面口味打开市场，如此等等，十年前的龙头老大，在大陆竟屈居新的龙头老大康师傅之后。这对企业家们不是一个很好的启示吗？

企业的命运原没有定数。有人说康师傅有一些运气的成分，但如果仅仅只是运气，就决没有今天的康师傅。我们看到太多昙花一现的企业，奇迹般地崛起，又神秘地消失。为什么同样是广告开路，康师傅能做一个、火一个？为什么同样是多元化发展，康师傅却能躲过劫难？

企业长久生命力来自于企业内功。在现代营销中，通路的作用日益显现。康师傅通过多年“通路精耕”，上山下乡，在占领中国城市的同时，又深入了广大的乡村。通过对业务员的不断培训，通路优势使其跃居霸主地位。康师傅加强管理和培训，企业随着市场的成熟不断成熟。

康师傅的四位老板有三位长住大陆，他们直接作战在大陆市场；康师傅周末没有休息，上至干部，下至普通员工都要参加各种培训。

“康师傅”的故事是一个台湾的乡村小油厂在大陆成为食品龙头的真实故事。这个故事还在进行。未来无论是康师傅，还是统一，他们都将扩大投资。会有一场更激烈、更精彩的商战故事继续上演。

且听下回分解。

本期的热门话题是成长型企业。

小孩儿进入成长期，见风就长，有点儿像雨后春笋般一个劲地“蹿个儿”。看见自己的快速成长，小孩儿自个儿自然喜得心花怒放，就是家长们也为孩子的活力四射，眼见得一天天“成人”而喜得合不拢嘴。有喜也有忧，比方说，快速蹿高的个子、急剧变化的生理与身体各部分并不协调、不成比例，迅速长高的个子，使孩子的衣裳变得很不合身，更不用说大人般的身个和儿童的心态很不相称等等，我们都是过来人，依稀记得少年成长也有些许烦恼。

企业如人。快速成长的企业也是有喜有忧。本刊本期按企业的销售收入成长率对我国的企业进行了排名（尽管单按成长率指标排名其科学性尚存问题，因为基数越大成长率越低）。看到这些企业100强排行榜上以108%到1977%的成长率迅速增长，可喜可贺，不仅表现了这些企业的行业定位、战略选择、竞争力培育取得了成功，并焕发着勃勃生机，而且也反证了企业的外部政治环境、宏观经济环境的宽松和良好。蒙牛乳业和修正药业就是这样的典型。

快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛盾会跟着屁股紧随而至：规模大了，组织可能还是小的；市场大了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。因而，客观现实给快速成长型企业提出了一个历史性的任务，这就是二次创业，快速提升。祝成长型企业通过二次创业，在21世纪信息化、市场化、全球化的浪潮中，夯实基础，做大做强，成为企业巨子。

这是我在最近召开的2002年中国成长企业百强大会上致开幕词时提出来的主张：成长企业采用的企业制度不少是家族制。企业的高成长性表明了它们的活力，说明了家族制对这些企业现阶段的适应性。但随着成长企业规模的扩大和科技的飞速发展，尤其是加入WTO之后，国际化的中国市场必然给这些企业带来更大的竞争压力。21世纪的企业新形势要求家族创业的企业二次创业，三次创业，无论是企业制度和核心技术，还是经营者和经营理念，都要登上一个新的台阶。

希望集团的陈斌就是一个很好的案例。希望集团就是由四兄弟创业的典型的家族企业。陈斌作为大陆希望集团的接班人，当他接过第一代创业者的接力棒之后，从起家的饲料产业，跨越到了当家的变频器这一高科技领域，并把创业者的专利技术迅速产业化，转化为当家产品，用短短三年将森兰变频器打造为国产第一品牌。

现代的经营理念，是让家族企业腾飞的灵魂。如何对待用户，如何为用户创造价值？陈斌自有他的新理念，人怕客户挑剔，而他说，“挑剔的客户才是最好的客户”，他能逼迫你们创造更多的价值，提供更好的服务。“公司卖的是产品，卖的是服务，卖的是客户的满意”。

在价格战中，人搞降价战，他搞“高价战”：高价格，高服务；不变价，增加产品价值，增加精到服务。借鉴MBA，不仅培养客户的忠诚度，还要上升到高层次的“依赖度”。

在用人上，他打破常规，别出心裁。所谓“大材小用”、“小材大用”者，乃量市场经济之体，裁各色人材之长，不拘一格用人材之谓也。

我以为，中国家族企业在历史的升华中，正经历原始家族企业——纯粹家族企业——现代家族企业的创业升级，同国有企业异途同归，正跨越式进入现代企业制度。(www.xing528.com)

俗话说：“高手无招”。可蒙牛集团为代表的成长企业十强是如何实现高速成长的呢？

我初见蒙牛集团老总牛根生是在人民大会堂的表彰大会上。他代表成长企业百强的亮相和发言就充满个性，令人耳目一新，一上台就有人小声感叹：“嗬！一头猛牛。”还有人笑谈：“一看就像喝蒙牛牛奶长大的。”一条强壮朴实的北方汉子，一腔雄壮、务实的肺腑之言。透着朝气，透着蓬勃，透着诚信，透着高速成长的活力，几分钟的发言，便成就了蒙牛大使的鲜活形象，也看到了成长企业十强的鲜活形象。

本期的主打文章描述得很清楚，成长企业十强快速成长的背后都留下了自己经营策略的独特轨迹：亚军“修正”的招数是货真价低，宁愿亏损也要赢得顾客，先舍利后取利，舍得之间成为中国医药巨头；新疆广汇把地处边远，变成资源优势，投资选择先声夺人；河北春蕾咬定专业化踏实探索；中东集团用服务创造价值；步长集团巧妙借用传媒打破营销僵局；苏宁电器用经营创新改写服务规则；富通集团精于技术，又超越技术；格兰仕善于扬长，以大规模、低成本、低价格、获得高市场份额的经营策略从微波炉带到了空调；均瑶集团年轻，富有虎虎生气，打破垄断敢领风气之先。……

最生动的还是蒙牛的独特策略：蒙牛与同行老大同城竞争，老总以非洲草原上面临雄狮压力的羚羊警示自己，要想活命，必须比狮子跑得更快。蒙牛集团牛根生以其“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，凭借自己的管理标准、技术和品牌，以“虚拟联合”的方式对8个企业进行资本运营和生产经营，盘活8亿资产，“达人”、“达己”，取得双赢。

尤其可贵的当属他的“文化策略”，面对同城竞争的龙头老大，不是过去你死我活的刚性竞争，而是现代双赢共荣的柔性竞争，他的口号是“向伊利学习”，倡导共建“中国乳都”的形象概念，不仅是胸怀可嘉，更主要的是管理理念扣住了时代的脉搏。

谁言高手无招？却是“高手无定招”。

何谓企业家？企业家是创新者。何谓创新者？是敢冒风险，不断实现生产要素新的组合的企业经营者。这是著名经济学家约瑟夫·熊彼特在上世纪初提出的著名企业家理论，熊彼特提出的这一企业家创新论或生产要素新组合论至今仍备受推崇。

近百年前熊彼特提出的企业家理论，百年后的今天在位于内蒙大草原的一家企业和它的经营者身上得到了生动的体现，这就是本期封面人物蒙牛老总牛根生。

没有资金，没有产品，没有市场，白手起家，三年之内让你把一家企业做到10多亿的销售额，这听起来似乎天方夜谭，但牛根生做到了。也许牛根生并不熟知熊彼特理论，但牛根生却实实在在地实践了熊彼特的理论，他大胆地打破一般由产品到市场的惯常思维，提出“先建市场，后建工厂”的逆向经营新路。一方面大胆投放资金进行市场推广，建立起一个全国的市场网络；另一方面，凭着自己独特的技术和管理，运用也许是牛根生在MBA培训班学到的最新组织理论“虚拟组织”理论，在全社会范围内整合生产要素：没有车间，借全国的工厂变成自己的车间；没有奶站，借别人的奶站，为我所用，或干脆借用民间资金新建奶站；没有汽车，他发展“个人运奶车”，借运奶者的财力，省下蒙牛的购车费用和管理成本；没有员工宿舍，他借用房地产开发公司的财力物力，为蒙牛员工建造漂亮的员工公寓……，总之，通过虚拟组织的“虚拟联合”，把社会上许多宝贵的资源作了为我所用的新的配置，整合为充满活力的蒙牛生产链和市场链上的“生产要素”。正像建筑师能将堆积在工地上的建筑材料变成一座座美妙绝伦的大厦那样，企业家能将分散在社会上的各种生产要素，整合到企业的生产经营过程之中，变成一批批富有市场竞争力的商品。这就是企业家的整合艺术。

“筑巢引得凤凰来”。蒙牛的资源整合，从国内发展到国际。2002年12月摩根士坦利等三家投资商共同注资蒙牛，蒙牛的整合艺术又将上一个新的台阶。

企业家之所以成为企业家，还因为企业家有梦。

可口可乐的饮料、摩托罗拉的手机、麦当劳的汉堡包、通用的汽车、惠普的打印机、欧莱雅的化妆品、IBM的电脑……这些举世公认的世界级名牌在我们生活中随处可见，已经融入这个社会的机体。它们的持续畅销创造了不竭的利润，也成为独特的文化。可遗憾的是其中几乎找不到中国品牌的身影。虽然市场无国界，产品无国界，我们不是狭隘的民族主义者，但还是希望有一天民族的也是世界的。

才刚刚学会编程，就开始琢磨行业老大的套路，这就是本期的封面文章王志东——一位来自中关村的青年。大家对他可能并不陌生，新浪的兴衰荣辱、是是非非，有目共睹。我们关注他不是要分出个是非曲直，而是想从他个人的起起落落找到一些企业发展的真谛。

IBM当它还只是卖小杆秤时，它就把名字改为国际商用机器公司；索尼当它还是个小电器公司的时候，它就把名字改了，因为要国际化。这在当时都被看作不可思议，但看看今天的IBM、看看今天的索尼，谁还能说当初是痴人说梦呢？

既然这样，今天的点击为什么不能成为明天的微软？研究它、模仿它、贴近它，这不失为一种策略。平台的思想，产品的思想被提炼出来。无论产品，还是企业都要建立开放的平台，引入各种资源。用王志东的比喻，搭一个剧院，引进各种戏班，戏演得热闹，观众看得过瘾，成本不大，而且有了效益。新浪的资源平台就是这么建立起来的。这种观念并不新鲜，但能以一贯之，倒不多见。

王志东有过失败，但他不怕失败。用他的话说，很多事情都是相通的，有了一次的教训，他能延伸许多的道理，就如他把无线电的原理延伸到管理，换了一个说法，其实还是平台，还是资源整合。

执着是因为有梦；不把利润放在首位，是因为渴望更大的战略目标和利益。

本期的封面人物徐丹放弃了年薪10万，去做月收入992元的业务员；放弃了得心应手的销售工作，去学习EMBA；也是因为有梦。

我们希望他们把这个梦大声地说出来，也希望更多的企业家把自己的梦说出来，并把梦变成现实。

本期封面人物是刚刚下海做经理人的前温州市副市长。

“吴市长下海了”这一消息发生在改革开放20多年的今天，发生在改革开放走在前列的温州，尽管不会像过去，像在北方引起那么大的震动，但仍然不可避免引起世人的关注。吴市长的下海，既不是那种老干部退休前，转任到某国有公司做董事长之类的安置或安抚，也不属在政府机构精简的压力下，被动下海而寻找出路，他是在年富力强，如日中天时，自我抉择，主动辞职，进攻型地跳入商海。这除了来源于他个人的多方经验积累、综合才干和勇气信心之外，更得益于是位处在中国市场经济的大改革时代，特别是受惠于温州这块鼓励创新，崇尚创业、崇尚企业家价值的热土。

市长下海既是一个标志，也是反映一种趋势。作为标志，它表明了对“官本位”这一传统价值观的彻底冲击和决裂。自古以来的封建社会，根深蒂固的是“官贵商贱”。因为“学而优则仕”，所以“万般皆下品，唯有读书高”。而科举制度不是引导创新而是窒息创新；不是鼓励经商创业，而是鄙薄经商创业。

封建社会的“官本位”，到了计划经济时代又以“企而优则仕”的面目得到了进一步的强化。那时候，每一个厂长、经理都跳不出“好好干，把企业搞好了去当官”的仕途逻辑。我曾多次问我的研究生，在计划经济体制下，企业家的价值为什么不复存在？这是因为计划经济体制是高度集中的指令性计划链，本来在市场经济中作为市场主体独立决策、独担风险的企业家，到了计划经济却只能是这个纵向“指令性计划链”中最底层的一个“环节”，以服从为天职的厂长经理，其企业家价值也便荡然无存。

吴市长下海又表明了一种趋势：开始了人力资本与物质资本联姻等赢的时代。工业经济时代是物质资本的时代，企业只要有了货币就有了一切，而今物质资本开始放下架子邀请拥有知识资本、人缘资本的吴市长作为人力资本与之等赢创业。

在发达市场经济国家，市长、教授、企业家是可以角色互换的，吴市长的下海但愿成为中国这三个角色互换的里程碑。

在创业者高峰论坛上，面对新涌现的中国十大创业新锐，我想到了蜕变。

蜕变一词用于企业经营，大致始于日本明治大学老学部长藤芳教授，他是我20世纪80年代第一次赴日本合作研究中日企业经营的合作教授，他70年代出过一本名著，书名就叫《蜕变经营》，是从日本帝人公司兴衰故事谈起，“帝人”从天然丝发展到人造丝，因没有及时应变，而濒临倒闭，但从人造丝发展到合成纤维，以变应变带来公司的复兴和繁荣，由此悟出了蜕变的经营哲学：就像蝉随着气温和季节的变化只有蜕变才能生存那样，企业也必须随环境的变化而敏感应变。企业不断“蜕变”，才能永续经营，这是真理。

当今的时代，生产力、技术、市场更是瞬息万变，企业竞争空前加剧。在2004年创业者高峰论坛上，面对被鲜花和掌声包围的十大创业新锐的笑脸，我脑海颇不恭维地浮现出两句不吉利的唐诗：

“醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回？”

与其说是对胜利者不吉利的赠言，倒不如说是给再出征者恳切的提醒。

有人说，再过十年，今天活跃在我们眼前的多数企业都会消失。

这话有点令人丧气，却往往都是事实。种种统计数据确实显示，在创业企业中，能够活过10年的只占总体的10%，而能够活过30年、50年的寥寥无几，能够成为“百年老店”的更是屈指可数。

未能及时实现自我蜕变，是关键所在。创业的过程就是一个不断变革的过程，对企业而言，永远不变的就是变。任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推进技术变革、组织变革和人员变革，以适应不断变化着的内外环境。

企业蜕变，说着容易做着难。蜕变意味着变革，变革意味着破坏，意味着要打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。现实生活中经常存在的事实：

人们不反对改变，但人们却拒绝被改变。其中最为艰辛的，就是观念的转变。任何一场企业变革，都是一场观念的冲击、碰撞、变革的真正完成，在于观念的转变。

学会蜕变，先学会观念蜕变。

“企业属于谁？”这是前几年我在做企业家课题时，苦苦思索的问题。

企业属于谁？自古以来“谁投资谁所有”，这似乎是万古不变的铁则。随着科技进步的加速和产品技术含量的提高，铁则在悄悄发生着变化。及至90年代，人类沐浴了知识经济的曙光，人力资本理直气壮地登上了产权的历史舞台——开始了人力资本谋求企业产权的时代。

企业属于谁？属于我，属于你。既属于投入货币和资产的物力资本，也属于投入专有知识的人力资本。前者惯称为“资本”的话，后者就是“知本”。当然“知本”的知识，不是指一般知识和普通技能，而是异质性人才所拥有的智力，所以有人又称为“智本”。人类开始进入了资本和知本共有企业的时代。

本期主打文章“透视慧聪”讲的就是慧聪公司一批知识打工仔们怎样通过“劳动股份制”把公司做强，自己也成了“知本家”的故事。

十余年前，慧聪公司总裁郭凡生推行知识劳动股份制，去年慧聪旗下的慧聪国际在香港创业板上市，一个起步资金只有14．8万元的小公司，被盘成了市值超过10亿港币的网络巨子。郭凡生和他的126位知识型员工也因此成为了百万富翁。

无数个中国BTOB电子商务企业倒下了，慧聪却崛起了。为什么？

郭凡生自己的解释是：慧聪拥有一个先进的企业制度，这就是全员皆股东的知本制度。

这是慧聪以新的理念兼顾股东的投资权益和员工的人力资本权益，在国家法律和企业制度的框架内使两者统一的一种具有创新意义的制度安排。

普通员工能够在相当程度上共享企业利润，也就形成一种特殊的凝聚力，使得离开的经理们很难拉起队伍出走，即所谓“有叛将而无叛军”。

慧聪的创新意义在于，知识经济使社会财富的分配规则从资本规则开始向知识规则倾斜。这是中国企业走向知识经济的历史性变革。

当读者朋友乍一看到本期杂志，也许会生出几分惊讶：怎么相声演员成了封面人物？该不该是经济刊物改行，或是反串文艺界吧。当你耐心地读完这篇《昆朋网站不测出局？姜老板现身说“道”》，便会恍然大悟，市场经济真像一个魔法瓶，在这儿它使姜昆变成了“姜总”，它使传统相声上了现代网络，它还能像魔法一样呼唤出新的生产力和新的财富。的确，进入市场经济之后，人要变，人的观念也要变。你要生存，你要发展，你要适应市场经济的新环境，你的观念就真要脚不沾地儿地快速跟上来。

人是如此，企业更是如此。计划经济只承认人是有生有死，而把企业当成长生不老之神。市场经济打破了这一人造的神话，企业生命周期理论画出了企业生长衰亡的轨迹和拐点，向企业家，尤其是国有企业老总们发出了警示。

入世在即，我国的企业既站在21世纪的门槛上，是否也可以说也正站在生死兴衰的门槛上？有关方面强调入世之后有个“时间表”，如果是为了防止悲欢和恐惧，增加竞争和奋斗的信心，固然需要。但千万不要以为“平安无事”，不是“狼来了”，若如此，“时间表”恐怕就变成了麻痹药。俗称“居安思危”，现在是“居危思危”，千万要不得的是“居危思安”。

为此，首都经济贸易大学于最近借庆祝校刊20周年之际，邀集本校专家和全国著名学者、教授和本校专家近百人举办了“中国加入WTO与企业改革”研讨会，学者纵论，专家建言，真知灼见，颇有影响。本期发表会议综述《经济学家新论中国入世与企业改革》一文谅读者读后不会不受启发。

和许多新生的成长性企业一样，本期报道的步长集团也是一个父子经营的家族制企业。父亲赵步长作为脑心通胶囊的发明者，1993年创立步长制药有限公司，任董事长，儿子赵涛任总裁。经过8年的运作，步长集团成长为包括制药、保健品和网络三大领域的产业集团。

为了使企业进入持续、快速、健康的发展轨道，赵涛借鉴和引进一流企业成功的管理经验，结合步长公司的实际创造了“倒金字塔”管理模型，科学地处理了市场、科研和生产的关系，创造了连续4年高速增长的发展业绩。发展中的矛盾也发人深思。

就像小孩快速成长后必然要求其内在的机理和外部的服装相应改变一样，家族企业的快速成长也不可避免地带来新的矛盾和变革要求。

在我国，家族企业是私营企业的主体。其突出特点往往是，创业者既是所有者，也是经营者。通常说现代企业产权的发展趋势是所有权和经营权的两权分离。趋势只是趋势，并不是说现代企业的两权一定要分离。分离不是目的。相反，在保证管理水平的情况下，两权结合，集于一身，倒恰恰减少了专业经营者的代理成本。特别是家族企业的家族人管理，通常比社会人忠诚度更高一些，这一点对法制不健全、诚信度不高的我国现实来看，尤为必要。问题取决于：一是企业的规模，二是所有者的经营才干是否称职。所以，我国的私营企业实行家族体制很可能是现阶段的客观需要。

但我又要敬告家族企业的老板且莫沾沾自喜，安于现状。要想生存发展提高竞争力，必须引入现代管理；必须以科学决策代替极权独裁的“家长制”文化和阿谀奉承的“宦官文化”；必须“唯才是举”，跳出家族圈子选才用才；必须把不称职的亲友请出企业。

我劝家族企业的老板，即使你是一位有经营才干的企业家，你也切勿事必躬亲，你要学会把战略决策和日常经营分开。你应该将自己定位在长远计划、运筹帷幄战略决策上，从战场上超脱出来，当好本期文章称的“一流企业家”而将日常经营交给职业经理人。

还是在20世纪80年代我在东京留学时，想买一台回国后收听外台广播学外语用的短波收音机，秋叶原商店的那位售货员从品牌、型号、性能，到价格，都站在我的立场上，同我反复磋商、比较和挑选，叫人感到他不是售货员，而是帮你来购货的知心朋友，把我感到得宁愿再来一趟，也要到他这家店买他推荐的第二天才大量到货的那种型号的半导体。回国后几年果然用得称心如意。这在我国商场售货员还是一片冷面孔的当时，真成了我挂在嘴边的营销案例。细想起来，那位售货员靠什么抓住了我的心，靠的是真心，靠的是对消费者的一片真心。

“以心换心”，是人与人的关系真谛，我以为也应是企业经营者与广大消费者关系的真谛。人称“无商不奸”，你却鼓吹“商家真心”是何道理？关键在于市场类型和企业的行为，在一个无序的市场中，企业处于经营的初级阶段，搞点偷奸耍滑和猫溺，也许能得逞于一时，但不能设想在一个规范的市场体制里，企业以坑蒙拐骗，捞一把就跑的短期投机行为，还能够不垮台，站住脚？

真心不易，何谓真心？对待客户，冷面孔固然不是真心，卖大力丸般的热情叫卖也不是真心，画皮般的满脸堆笑也不是真心，只有把消费者真当成朋友，实实在替消费者着想才算真心。

在我们中国，自古以来，百年老店的一个共同特点就是童叟无欺，真心待客，同仁堂就是典型一例。同仁堂老祖宗就定下规矩作为祖训：“炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵，从不敢减物力”；就像共产党以“为人民服务”为宗旨那样，同仁堂过去几百年高举“同修人德，济出养生”的大旗，现在坚持“以情经商，用心服务”的宗旨，形成了同仁堂独特的企业文化：以真心赢得人心。

古话说得好：得人心者得天下。三分天下的刘备如此，打败国民党的共产党也如此。只不过刘备多半是把买人心作为一种策略，而共产党从原旨上就是为劳苦大众谋利益的。志在做大做强长盛不衰的现代企业，切不要把得人心当成策略，而是立为宗旨。

本期封面人物修涞贵爱说的一句话可算言为心声：做药就是做良心，做企业就是做人。修正药业之所以从一个濒临倒闭的亏损小厂，迅速发展成行业巨头，正是因为其以“修之正本，造福苍生”为目标，坚持良心，坚持真心所致。

企业经营，贵在真心。

企业家朋友，你喜欢冲浪吗？我常想，要当好企业家，好像应该喜欢冲浪。深深铭刻在我脑海中的是澳州黄金海岸一幅壮观的冲浪“画面”：白白的云，蓝蓝的天，蓝天的下边蓝蓝的海，蓝蓝的大海连着白沙滩。一群群冲浪者手持冲浪板，不顾风高浪险，从沙滩跃入大海。哪里风大哪里去，哪里浪高往哪里冲，一个个“浪里白条”在风口浪尖上真个大显身手。

风险投资就是企业家的冲浪。在80年代之前，国人大都不知风险投资为何物。后来虽有学者介绍和探讨，但直到1998年成思危在全国政协提交一号提案之后，风险投资才在全国引起人们高度关注，并开始成为中国投资的创新模式和推动中国高新技术发展和产业的新引擎。

冲浪要靠冲浪手，风险投资要靠企业家。近10年涌现了一批风险投资家，本期封面人物冯涛就是其中一位。

就像过去中国投资不知有风险投资一样，投资界以前也不知有个冯涛。

冯涛参与运作的第一笔风险投资就是“新浪”投资，据说这是中国的第一笔国际风险投资。冯涛也便成了经济“冲浪”的弄潮儿。

被称为海归派的冯涛，怀着一颗报效祖国之心，回到国内。然而时事不济，联创刚刚成立，就遭遇国际、国内形势的双重打击。新经济泡沫的破灭，世界二板市场不景气，中国二板市场迟迟不能推出，风险投资几乎没有退出的可能，没有退出，资金无法滚动，风险投资就无法可做。在风口浪尖上的冯涛，也着实喝过几口苦涩的海水。但冯涛深知，风险投资企业家干的就是“人说不可为而为之”的事业。

他还在探索一条适合中国的风险投资之路——冯涛的思路是集中优势资源扶持“行业冠军”或是未来可能成为的行业冠军。行业要有领先性，产品代表未来发展方向。产品的领导性将为企业带来丰厚的利润，为今后企业的再融资提供可能，风险投资的和平交接成为现实。

针对国内风险资本缺乏退出机制，他提出产业链发展战略，以相关产业发展提高增值空间，初创企业存活概率大大增强。同时，通过不良资产的剥离，现代企业管理制度的建立，这些公司焕发新的活力，利润额不断攀升，公司的成长往往促成了上市的可能，风险投资得以退出。

本刊独家策划“2003中国十大创业新锐”已是第二次推出。中国指甲钳大王梁伯强“要为世界剪指甲”；希望集团的陈斌成功地把技术转化为市场欢迎的产品，并成为国产第一品牌；他们虽说不是风险投资企业家，但他们也是敢在市场经济大海的风口浪尖上冒险拼搏的弄潮儿。

风正劲，浪正高，风口浪尖好弄潮。企业家们，冲吧！

[1]本章是郑海航为《当代经理人》杂志撰写的几十篇主编寄语的一部分。