呼叫中心管理：提升文化管理效能

15　呼叫中心的文化管理

15.1　呼叫中心文化管理的涵义和功能

呼叫中心文化是一个综合体，包括呼叫中心成员的信仰、价值、道德习惯等，它是指呼叫中心长期形成的呼叫中心企业精神、价值观念和行为规范。呼叫中心文化管理就是对呼叫中心文化的管理，它强调培育呼叫中心的企业精神、价值观念和塑造呼叫中心形象的功能。呼叫中心文化管理非常重视人的作用，注重在管理中要关心人、尊重人、信任人，创建一种和谐的呼叫中心文化环境，并以此激发呼叫中心员工的内在潜力，提高员工的自信心，增强员工的责任感，为呼叫中心的目标服务。呼叫中心文化管理强调激发员工的使命感，寻找精神激励的不竭源泉。呼叫中心文化管理使得呼叫中心成员产生共同的价值观念，这就增加了他们之间的共同语言。这是一种良好的润滑剂，可以减少呼叫中心内部各成员之间的种种摩擦，使呼叫中心的内部管理更加有效。

我们也可以从另一个角度将呼叫中心文化管理的功能分为：

（1）导向功能。一是要通过呼叫中心文化管理直接引导呼叫中心员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导呼叫中心员工，后者是更为重要的一方面。

（2）凝聚功能。通过呼叫中心文化管理，在特定的呼叫中心文化氛围下呼叫中心员工通过自己的切身感受，产生出对呼叫中心工作的自豪感和使命感，对呼叫中心的认同感和归属感，使呼叫中心员工把自己的思想、感情、行为与整个呼叫中心联系起来，使呼叫中心产生一种强大的向心力和内聚力，发挥出巨大的凝聚效应。

（3）激励功能。呼叫中心文化的激励与早期激励理论相比大大改进了一步，它不再是一种手段，而是一种艺术；不再像过去那样带着极强的急功近利性质，而是着眼于整体的文化建设和人的不断完善，提升到人创造文化、文化塑造人的伟大因果循环的高度来看待。

（4）约束功能。呼叫中心文化管理与企业的管理制度相结合，从广义上制度可以包括在文化之内。狭义看管理制度是一种硬约束，而呼叫中心的文化管理是一种软约束。

（5）辐射功能。呼叫中心的文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，不可避免地对社会产生热力辐射般的作用，把自身的能量传达到周围，使企业甚至更广泛的范围的社会也受其文化的影响。

（6）稳定功能。由于呼叫中心文化具有相对的稳定性和连续性，一经建立和进行良好的管理，则可以进入整个呼叫中心，甚至企业生活和员工的内心深处，连续而稳定地发挥作用。即使呼叫中心出现重要的人事变动，呼叫中心照样稳步前进、经久不衰。

对于呼叫中心文化管理的重要性，我们参考IBM咨询公司对世界500强企业的调查结果可以看得更为清楚。他们的调查结果表明，企业文化是这些世界500强能够位列500强而闻名于世的根本原因，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化。它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。优秀的呼叫中心也应如此。

15.2　呼叫中心文化管理的目标

我们认为，呼叫中心文化主要包括这样几个方面的内容：

（1）客户中心文化。这就是强调呼叫中心战略、运营应是一种以客户为中心的文化，致力于促进客户满意度和客户忠诚度的提高。

（2）创新文化。现在的时代是创新的时代。创新文化是呼叫中心文化的重要目标之一。创新文化就是要让呼叫中心的每一位员工都要深刻理解只有创新才能生存的理念、规则。从呼叫中心的现实运作到制定呼叫中心发展战略、市场定位及实施的每一个环节中都要有创新意识，制定多套应变方案。呼叫中心的创新文化具体表现在：创新意识要敏锐，不仅是提出一些有价值的创意企划，在整体性、时间性、过程性上都要强调创新性；创造能力要强，有了创新意向后要将它完成；创新氛围要浓厚，呼叫中心对创新行为要鼓励。

（3）速度文化。呼叫中心的反应速度要快，因为呼叫中心之间新的竞争的一种表现为时间竞争，“快鱼吃慢鱼”。这样就使得培育一种重视速度的呼叫中心文化是呼叫中心文化管理目标之一。但是，要注意不能就速度而速度，而是要客户满意和客户忠诚的速度！(www.xing528.com)

（4）学习文化。不学习就将死亡！对于呼叫中心也是这样。近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。一个呼叫中心最终的竞争优势在于它的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。只有通过有目的、有组织、有计划地培养呼叫中心每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个呼叫中心人才的知识结构，才能迎接各方面的挑战，在竞争中取胜。

15.3　呼叫中心文化管理的路径

呼叫中心文化管理有5种路径可供选择，它们分别是：

（1）侧重解决文化冲突的路径。对于呼叫中心文化管理，我们可以从呼叫中心中文化的冲突和困惑着手。在呼叫中心中的文化冲突与困惑源于呼叫中心中成员个体文化存在的差异。按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此，引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见，不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。在呼叫中心的管理中，我们可以识别呼叫中心个体的文化差异，采取针对性的措施，解决呼叫中心中个体文化的冲突。

（2）侧重文化沟通的路径。这就是强调一种以沟通为主的呼叫中心文化管理。对于一个成功呼叫中心，其整体技能即在呼叫中心中存在的一个基于统一的价值观体系下形成的整体技能更为重要，而文化沟通可以促成此整体技能的形成和强化。不同个体文化背景的人彼此相处，必须应建立文化沟通的机制。呼叫中心管理者需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的文化沟通形式、组织、渠道，来加强呼叫中心成员的文化沟通。多实行等距离的平等文化沟通，因为高质量的沟通应建立在平等的根基之上。如果呼叫中心的沟通者之间无法做到等距离，尤其是呼叫中心主管层对呼叫中心座席代表不保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是高兴，怨言渐少。但与此同时，其余的呼叫中心座席代表便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。要将单向沟通变为双向沟通，同时，要注重提高文化沟通的效率。

（3）侧重文化理解的路径。呼叫中心的文化管理可以选择侧重文化理解的管理路径。呼叫中心的文化理解强调两个方面：一是要理解其他呼叫中心成员个体文化，首先，必须理解自己的文化；对自己个体文化的优缺点的演变的理解，能够促使文化关联态度的形成。这种文化的自我意识使我们在呼叫中心不同个体文化交往中，能够获得识别自己和有关其他个体文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情，就是要理解呼叫中心其他个体的文化。这要求呼叫中心成员必须在某种程度上摆脱自身的个体文化的限制，同时，又能够对呼叫中心其他个体文化取一种较为超然立场，而不是盲目地否定或落到另一种个体文化中。

（4）侧重文化训练的路径。呼叫中心的文化培训包括文化的敏感性训练等。呼叫中心文化的敏感性训练的目标一般包括：使一个呼叫中心的成员能更好地洞悉自己的行为，自己在别人心目中是如何“表现”的；更好地理解呼叫中心成员相互间的具体的行为过程；在呼叫中心整体活动过程中培养判断问题和解决问题的技能，具体措施是把不同个体文化背景的呼叫中心成员聚集在一起进行文化训练，使得呼叫中心成员间增强对不同个体文化的适应性，增强对不同个体文化之间的合作意识和联系。

（5）侧重呼叫中心CI设计的路径。在呼叫中心的文化管理中，呼叫中心CI设计也是重要内容之一。呼叫中心CI所体现的呼叫中心形象和个性，往往可以导致呼叫中心文化的一种变革，甚至可以导致呼叫中心组织、观念和行为方式等发生改变、更新。侧重呼叫中心CI设计的呼叫中心文化管理就是要将呼叫中心的价值观念与精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给呼叫中心周围的关系或团体，反映呼叫中心的自我认识和公众对呼叫中心的外部认识，以产生一致的认同感与价值观。这有利于结合现代设计观念与管理理论的整体性运用，以刻画呼叫中心个性、突出呼叫中心企业精神，使呼叫中心客户等对呼叫中心产生深刻的认同感。

15.4　呼叫中心文化管理的“五戒”

在呼叫中心文化管理中，人们应注意遵守以下的呼叫中心文化管理的“五戒”，它们分别是：

（1）戒文化封闭。呼叫中心的文化应该是一个开放型的文化。文化封闭会影响呼叫中心经理、主管与座席代表的和谐关系，往往可以造成呼叫中心经理、主管只能按照呆板的规章制度控制呼叫中心的运行，对座席代表更加疏远。与此同时，呼叫中心座席代表可能会对工作变得不思进取，经理和主管的行动计划实施起来十分艰难，造成呼叫中心的效率低下。

（2）戒文化沟通中断。当呼叫中心经理、主管与座席代表的距离大到一定程度，彼此之间的文化沟通可能会自然中断，结果双方在不同的方向上可能越走越远，使得呼叫中心团队作为一个整体“名存实亡”。

（3）戒文化冲突。呼叫中心中的文化冲突是要尽量避免、消除的，否则文化冲突会给呼叫中心的发展带来不良的结果。

（4）戒文化怨恨。对于发生的呼叫中心文化冲突，呼叫中心内文化冲突双方如果不能从彼此的个体文化背景中寻求文化共识，而一味地抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成彼此间的文化怨恨，文化的怨恨往往对呼叫中心发展具有长期性的破坏作用。

（5）戒文化冲突的非理性反应。呼叫中心经理、主管与座席代表如不能正确、冷静地对待文化冲突，就可能会凭感情、非理性行事。非理性的行为容易引起对方非理性的报复，结果误会和怨恨越多，可能危机到呼叫中心团队的生存。