呼叫中心运营管理的三大要点

(一) 呼叫中心组织架构

典型呼叫中心在营运部门及总经理之下主要设置运营管理、财务、综合等部门， 而运营管理部门作为业务核心又下辖热线组、服务支持组、品质组等， 承担客户服务、产品推广客户与数据分析、品质管理等功能。

呼叫中心的呼出流程主要包括客户回访、反馈、产品服务、市场调查、市场推广促销等， 是快递企业了解客户、掌握市场信息的重要手段与窗口。

(二) 品质管理

呼叫中心的品质工作也实现了从单一的品质监控到全面的品质管理的跳跃。 以前的呼叫中心品质工作只是停留在监控的阶段， 还比较简单。 确切地说， 品质监控只是一个职位， 而非一项职能。 顾名思义， 品质监控是对执行呼叫中心的通话品质的监管和控制， 只是品质工作比较表向的一个层面， 而管理则更深入一步， 是品质工作纵向的延伸。

1.品质管理和现场管理

品质监管和控制的原始资料来源于现场。 而现场监管的理论依据和指导方向则有一部分来自品质管理， 所以品质管理与现场管理是密不可分、相辅相成的关系。 如果品质监控的结果在品质管理的实施过程， 没有现场管理的有效监督配合， 就如纸上谈兵， 是无法取得现实的令客户满意的改进结果反馈的。 而没有品质管理的支持， 现场管理业务水平是上不去的，就会出现很多的现场求助现象， 导致现场纪律混乱， 人员不易管理， 工作效率不佳。

现今， 很多的呼叫中心的质量管理都存在很多的误区， 譬如: 只是停留在机械的监控阶段， 每天机械地听录音， 寻找问题， 发现问题， 而真真正正最重要的问题反而做得不好。 似乎监控只是为了发现问题， 而发现问题后的解决方案反而变得不那么重要了， 似乎只要把发现的问题写在纸上、落实到报告上就算完成了任务。 而我们发现问题的根本目的无非就是在发现问题后把它们一个个都解决掉， 在不断解决问题的过程中实现呼叫中心从量变到质变的飞跃。

2.管理方法

落实监控的结果， 就要与现场管理相协调， 争取在第一时间里把问题扼杀在摇篮里， 而品质监控也为现场管理提供了强有力的后台支持。 最终的目标就是要让座席代表把所有的监管主任提出来的理论性的东西都系统地接受、融会贯通， 真正把理论上的东西都付诸实践当中， 让品质监控的结果能更好地为呼叫中心的下一步工作服务。

(1) 把品质管理与培训、绩效管理结合起来。

(2) 监管者应确立好监管工作与被监管者之间的关系。 如果监管者只是具有一双善于发现的眼睛， 而没有一双善于解决的手， 那这个职位也失去了它存在的价值。 监管者最根本的任务是发现问题并把它解决掉， 它是一项非常严肃的工作， 它需要一种专业的态度、一颗公平公正的心。

(3) 监管要仔细地对待每一次考评， 用一种专业的精神、专注的态度。 作为监管最重要的是要有一种专业的态度， 不要形成一种既定的思维， 监管者在听录音前， 先把头脑中既定的东西清空， 重新给出每个客服代表的成绩。 它关系到每个客服代表的绩效考评， 也会成为奖惩的一个依据。

3.品质管理指标

运用国内外先进的数字化指标， 将所有指标进行分析和汇总， 来分析呼叫中心的运营质量， 这些数字化规范指标主要有以下几点。

(1) 实际工作率。

它是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。 实际工作率的计算结果是一个百分比， 它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间， 再乘以100。 实际工作率百分比数据一般来自ACD， 并且应当每日都做一次报告， 并按周和月进行追踪。 每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。 如果员工实际工作率低于规定目标， 应就以下几项内容进行调查。

①呼叫中心现场管理者， 如现场主管或组长在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够。

②监管人员或质检人员可能不够， 新员工没有得到及时指导和帮助。

③客服代表可能对规定有误解。

④缺勤率可能太高。

⑤相较于呼叫电话量， 客服代表从事其他事情的时间可能太多。

(2) 事后处理时间。

事后处理时间是指一次呼叫电话接听完后， 客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。 这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表， 还应该做成图形来与过去的记录进行比较。 一般呼叫中心平均事后处理时间为60 秒。

(3) 平均放弃时间。

平均放弃时间指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间， 以秒来计算， 应每日和每周都做出报告。 据专业人士统计， 全行业平均放弃时间为60 秒， 建议标准范围为20 ～60 秒。 有以下两种情况。

①等待时间很短即放弃。 表明顾客等待的耐心有限， 原因可能是有其他呼叫中心可以选择， 也可能是拨打时总是不成功。 两者都值得引起重视， 并采取措施。

②检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队时间， 看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要， 呼叫者的满意率就会明显下降。

(4) 平均通话时间。

平均通话时间指谈话时间和事后处理时间的总和。 ACD 将会提供这一规范的数据。 应该每天都计算， 每周、每月都统计。 设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告， 做出曲线图来表示情况的变化。

(5) 平均持线时间。

客服代表让顾客在线上等待的平均时间。 ACD 会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。 每日、每周、每月报告和图示这一规范， 并每周、每月进行一次管理上的考察。

(6) 平均排队时间。

平均排队时间指呼叫者被ACD 列入名单后等待客服代表回答的时间。 ACD 能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来， 将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。

(7) 平均应答速度。(www.xing528.com)

平均应答速度指总排队时间除以所回答的总电话数。 此规范也可直接得自ACD， 应以半小时为单位进行报告。 该指标过高意味着以下几点。

①事后处理时间超出了目标规定。

②持线时间比预期要高。

③呼叫量的预测不准确。

④计划实际工作率不够。

(8) 平均交谈时间。

平均交谈时间是指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。 这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出， 要求现场管理者每周和每月评估一次。 如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的， 则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一个很有力的反馈数据， 但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。 如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度， 那么增加点话费也值得。 因此， 有些客服代表就需要再培训沟通技巧， 以便他们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。

(9) 每小时呼叫次数。

每小时呼叫次数是指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。 它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。 此数据也可从ACD 得到， 在运营管理中要求客服代表每天报告一次， 并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。

(10) 应答电话百分比。

它等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。 此数据资料也是由ACD 提供，要求现场管理者每日报告一次。

(11) 服务水平。

服务水平的计算公式是回答时间少于X 秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD 得到。 服务水平应该建立在不断监听的基础上， 因为这一规范预示着所存在的主要问题。 目前大多数呼叫中心的标准是80%的电话都是在20 秒钟之前做出的回答。

(12) 总呼叫数。

总呼叫数指所有打入中心的电话， 包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD 可提供这一规范数据来源， 应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。

为了更好地组织安排工作人员， 需要对打入的电话进行跟踪， 并将它们按类型细致地划分一下。 越早预见到呼叫类型的变化， 越便于管理人员做出及时有效的调整与安排。

(三) 情绪管理

情绪是情感的表现方式， 无论你开心或是悲伤， 都会通过情绪体现出来， 在呼叫中心这样以电话沟通为主要沟通方式的工作机构。 我们与客户之间不见面， 只通过说话来进行交流， 情绪在此中起到了很重要的作用。 根据调查， 在客户投诉中， 有不低于70%的投诉是因为客服代表的态度问题(情绪问题) 引起的， 有25%的投诉是无理投诉， 只有5%是座席代表业务答错导致的投诉。

呼叫中心的情绪管理不仅关系着客户的满意度和企业形象， 还关系着工作团队的稳定和员工的身心健康。

1.情绪的产生

(1) 客服代表因素。

呼叫中心的工作方式单一， 升职空间有限。 成百上千的人在相同的工作环境， 每天的工作内容相似， 工作方式相同， 如此机械性地重复换成任何一个人都很容易丧失工作激情。 表现在行为上则会出现注意力不集中、情绪失控等， 还可能出现口误。 而客户能够从你的声音中感受到你的情绪变化。 如果客服代表把因私人问题引起的情绪带到工作中来， 这将会使他们的工作效率大打折扣。 在纽约的饭店有句名言: “When you come to hotel， please lock your emotion at home.” 意思是说当你来饭店时， 请把你情绪锁在家里。 旨在说明带着情绪上班将会影响自己的工作效率。

(2) 客户因素。

部分客户非正常的业务咨询导致我们的客服代表出现负面情绪。 有些问题与受理业务毫不相关， 甚至有用户在通话中谩骂、挑衅， 或者长时间不挂电话、询问私人问题， 等等。 客服代表很容易被客户纠缠得不耐烦， 导致情绪失控。 而这种情绪一旦传递给用户， 用户感觉不被重视、不被尊重、不被理解后便会引发投诉。

(3) 环境因素。

快递企业的软件、硬件环境也可能引起客服代表的负面情绪。 硬件环境主要包括工作现场的环境布置， 软件环境主要是企业文化的建设， 这也是影响员工情绪、造就员工人格的重要原因。 良好的企业文化可以造就员工良好的人格品质， 是衡量道德的准绳、评价是非的标准， 是降低企业管理内耗的润滑剂。

2.控制和管理情绪

在对情绪的产生进行归因后我们要做的是控制和管理自己的情绪。 不光是员工， 作为管理者也要有情绪情感管理的能力， 无论是生活还是工作， 都应该保持积极、平和的心态， 做自己情绪的主人。

(1) 良好的内在修养可以使人心性平和， 淡定从容。 要提高客服代表的文化内涵， 培养客服代表多读书、多体验、多参与文化交流的习惯。 引导客服代表不要总是做自己喜欢做的事， 要尝试改变旧习惯， 造就新习惯。

(2) 不将私人情绪带进工作， 适时的幽默可以使人心情愉悦、缓解压力， 培养客服代表对生活充满希望。

(3) 保持健康的身体、饱满的热情。 呼叫中心的工作较为单一， 24 小时倒班， 生物钟被打乱， 应该多注意平时的饮食调配， 适时适量的运动以及充足的睡眠可以使体力充沛， 精神面貌自然不同。

(4) 不被用户情绪左右， 多角度柔性思考， 改变观念对客服代表的情绪管理是尤为重要的。 如果我们能改变自己的观念， 改变我们看待事物的角度， 就能够控制我们的情绪情感。

(5) 建立管理者与客服代表沟通渠道。 客服代表工作中若有自己的想法要及时向领导提出来， 如果与同事间发生不快也要及时澄清化解， 加强沟通， 开诚布公。 而且对员工意见反馈时刻关注， 比如内刊、员工顾问委员会、工会等。 客服代表可以通过这些平台来反馈自己的意见和建议， 与领导和同事顺畅地沟通。