呼叫中心的流程管理：明确呼叫中心的流程

8　呼叫中心的流程管理

8.1　明确呼叫中心的流程

8.1.1　管理规范流程

管理规范流程是针对管理人员制定的，内容包括：

（1）呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作和参观的人都应该遵守的原则，例如：“一进入呼叫中心工作区域，任何人的个人通讯设备必须置于无声状态……”

（2）各个管理岗位的工作职责、权限等，包括呼叫中心总经理、项目经理、座席主管和座席代表等。对于工作职责都应该有具体的规定，例如对于座席主管审批下辖座席代表休假的规定：“关于休假的审批：建议每天休假人数不要超过二人。休假要有书面申请（电话申请也应事后补发）。申请人应有后备人员计划，并提供本人有效联系办法。当一名销售代表请假为一天以上时，要有书面后备人员计划，原则上要有后备上线人员。后备计划应列明进行项目，联系人及联系办法，注意事项等。”

（3）各个管理岗位的工作流程，很多岗位都应该细到每天工作的内容和时间的分配，例如，对于品质管理人员有规定：“每天早上8：30到12：00，必须有不少于2个小时的时间监听电话，中午12：00到下午1：00必须有不少于半小时的时间监听电话……”

（4）各个团队的任务、要求和工作衡量标准。例如，家庭用户团队的衡量指标有：电话放弃率要低于5%，一站式解决问题率为80%……”

（5）日常报告管理和会议制度。例如，每周一下午4：00到6：00是管理会议，参加人员包括呼叫中心经理、项目经理、销售经理……”

（6）培训制度和培训流程。例如，每周四晚上7：00到9：00为培训时间，6：50之前部门秘书应准备好投影仪及其他教学设备……

（7）其他制度和规范，包括系统安全保障，等等。

8.1.2　服务规范流程

服务规范流程是针对客户服务人员制定的，内容包括：

（1）呼叫中心对客户服务人员整体上的一些规范。例如，每天接入、接出系统的时间规定、上下班及排班规定、电话使用细则、电脑使用细则、穿着规定、请假规定、参加培训的规定等。

（2）呼叫中心客户服务代表每日工作流程及系统操作流程，有的规定应当非常细致。

（3）遇到不同问题时电话转接的处理流程。例如，如果客户问及市场促销信息，请转给市场促销管理部，分机是××××……

（4）呼叫中心客户服务代表业绩管理，包括如何完成改进要求与惩罚等。

两方面规范流程不仅可以以列出条目的形式来表现，也可以在很多具体操作规定上用流程图的形式来表现，总之，能使阅读者越容易理解越好。这些规范的流程最终都应该编辑成册，比如说管理规范流程可以称做《管理手册》，服务规范流程可以称做《服务规范流程手册》，并制作相应的标题页，目录页以及主题页（增加视觉效果）等。在标题页上注明工作流程手则，注明公司名称、地址、电话、公布日期、修订日期、执行人员、职务等。除了制作出一本类似呼叫中心《圣经》一样的册子之外，还应该制作成电子文稿档，放于内部网上，便于查阅，并可根据不同类型的查阅对象设定不同的权限。

袁道唯（2002）提出，在呼叫中心中面对客户的流程主要核实流程，服务实现流程和知识流程。它们分别如图8．1、图8．2、图8．3所示。

图8.1　核实流程

图8.2　服务实现流程

图8.3　知识流程

8.2　呼叫中心流程管理和改进

8.2.1　呼叫中心流程管理的关键要素

安东（2001）提出了呼叫中心流程管理的14个关键要素。它们分别是：

（1）战略与使命。要明确呼叫者对呼叫中心所陈述的使命赞同吗？

（2）接近点。客户怎样才能找到呼叫中心的电话？

（3）传送。电话如何才能进入呼叫中心？

（4）灾难恢复。当灾难发生时，将客户损失减少到最低的后援措施有哪些？

（5）电话产品。哪些装置正回答着呼叫者的电话？

（6）人员配置与规划。系统是否每次都配置了适当的座席代表接待呼叫者？

（7）培训。培训和再培训座席代表到什么程度？

（8）工具、应用与数据库。座席代表所需要的信息是否都很好地组织和储存了？是不是能够很容易地找到它们？

（9）提示文本。座席代表是否能够得到计算机提示文本，帮助座席代表对客户说什么？

（10）客户联系通道。如果公司有不止一个呼叫中心回答客户的问题，那么怎样才能将这些呼叫中心整合在一起，展现给客户一个统一的形象？

（11）测量标准与报告。如何在适当的时间采取适当的手段得到所需要的决策信息？(www.xing528.com)

（12）呼叫者满意度。在呼叫中心管理中，如何测定大多数客户对呼叫中心服务品质的感觉？

（13）运营成本。对呼叫中心的运营成本有清楚的了解，要严格控制成本，同时，需要投入时，可以容易地筹集？

（14）环境。是否对呼叫中心的人文环境进行了仔细地监控，以保证呼叫中心工作流程的高效运行？

对于上面关键要素中的第10个关键要素客户联系通道对应的问题，即如果公司有不止一个呼叫中心回答客户的问题，那么，怎样才能将这些呼叫中心整合在一起，展现给客户一个统一的形象。这往往对应的是分散式的呼叫中心的情况，但是值得注意的是即使是分散式呼叫中心往往客户有一定的地域性“锁定”的特征，所以，这个关键要素对于大多数呼叫中心流程管理可以不考虑。此外，我们可以将第12个关键要素呼叫者的满意度变成客户的忠诚度。呼叫中心流程管理要抓住这13个呼叫中心流程管理的关键要素。

8.2.2　呼叫中心流程管理的方法

呼叫中心流程管理的标准化方法有6个，它们分别是：

（1）会议管理方法：包括会议议程，会议开始、结束时间控制，会议纪要，任务分派，冲突管理，会后追踪等。

（2）脑力激荡方法：包括如何引导脑力激荡，如何归纳由此产生的思路、想法与建议。

（3）跨部门协调小组。包括临时小组与永久小组，如何组建，如何办事等。

（4）项目推出程序：包括让相关人员都清楚项目的范围、目标与自己的责任。

（5）合作商协调会：包括如何让合作商完整地掌握服务的期望值。

（6）客户调查访谈会：包括如何选取客户，如何了解客户的真实反映及如何区分客户建议的轻重缓急等。

8.2.3　呼叫中心流程的TQM管理

曾智辉（2002）将“TQM”这一全面质量管理工具应用到呼叫中心的流程管理。呼叫中心流程“TQM”管理核心思想是分为三步：了解流程，检讨流程，改进流程。其中，“了解流程”要解决的问题包括：呼叫中心的顾客是谁？呼叫中心的产品或服务是什么？顾客的需求是什么？提供给顾客所需的产品或服务依靠的工作流程有哪些？工作流程的表现如何？如何知道工作流程的输出满足顾客的需求？“检讨流程”要解决的问题包括：标准化的流程是否能够持续按照预期输出产品或服务？通过监控流程数据分析，对流程应采取的手段是什么？“改进流程”要解决的问题包括：如何改进流程？如何识别导致流程表现差异的重要原因？如何发现并根除导致差异的根本原因？如何制定好新的标准化流程？改进流程包括7步。

在呼叫中心流程的TQM管理当中，比较重要的是第三步“改进流程”。为了更好地说明问题，他举了个为公司产品提供售后服务呼叫中心实际的例子来说明如何来做“流程改进”。该呼叫中心每半年都会成立几个“项目小组”对面临的问题来做流程改进。

第一步：选题。小组成立后，面临的第一个问题是选取一个合适的要解决的问题。选题工作按照三个原则：呼叫中心要迫切解决的问题，“项目小组”可控的问题（即不能大大超过“项目小组”可控的资源，权限）和在时间上可控的问题（不能是在遥遥无期后才能见效的问题）。经过头脑风暴，最终选定了一个问题，“如何提高客户对电话接通的满意度”，因为呼叫中心面临一个很重要的问题是客户对电话接通的状况满意度不高，只有70%，有30%的客户感到“一般”、“不满意”和“很不满意”。

第二步：收集与分析数据。选题之后，项目小组严格按照统计理论组织了客户抽样调查来寻找原因。

第三步：原因分析。通过汇总的数据进行分析，他们发现客户不满意的原因很多，于是选取了最大的五个原因进行分析。同时，对于这最重要的五个原因又作了一次头脑风暴和深入分析。

第四步：寻求解决办法，计划和实施。项目小组接下来对列举的众多原因合并、归类并再次进行头脑风暴，并“可控性”、“实施预期效果”、“实施费用”、“是否可以由项目小组作决定”、“优先级”等几个方面对可以采取的行动进行逐项分析，最终确定一些项目纳入到实施方案，指定相应的实施负责人，制定相应实施时间表，实施时间长度为三个月。

第五步：评估实施效果。三个月之后，各项改进措施已经实施完毕，并运行了一段时间。项目组又组织了一次客户满意度调查，结果发现满意度大幅上升，达到92%，超过了呼叫中心最初定立的指标。

第六步：流程标准化。通过对相关流程的调整，新的流程又添加到呼叫中心的流程手册上去，对相关的人员也作了相关的说明和培训。

第七步：重复下一个问题。项目小组的工作表现得到了公司高层的高度赞扬，项目小组也总结了在整个TQM“改进流程”的过程中的经验和教训，确定下一步的改进目标。至此，一个完整的“改进流程”的七步完全完成。

8.2.4　呼叫中心流程的六个西格玛管理

我们将“六个西格玛”管理引入呼叫中心的流程管理。六个西格玛管理是比TQM更高级别的管理。六个西格玛管理方法中的西格玛是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3．4个错误，达到了99．9997%的精确度。对于呼叫中心流程的六个西格玛管理，要求呼叫中心的流程完美到呼叫中心座席代表操作100万次，只出现3．4个错误，正确率为99．9997%。

对于呼叫中心六个西格玛管理的基本概念还要明确：正确是对客户最重要的特性；错误就是无法交付客户所期望的产品或服务；处理能力就是座席代表呼叫过程所能交付的；出现偏差就是与客户所能看见的和感知要求的不符；呼叫稳定运作就是要确保呼叫始终如一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见与感知的范围。呼叫中心流程的六个西格玛设计就是进行设计以满足客户需求，要减少我们的客户感受到的是偏差。六个西格玛首先侧重于减少过程偏差，然后再致力于提高处理能力。客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流品质的产品或服务的业务过程，而这就是呼叫中心流程六个西格玛管理所追求的目标。

呼叫中心流程的六个西格玛管理依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差。呼叫中心流程的六个西格玛管理要训练和部署一支叫做“黑带”、“绿带”、“荣誉黑带”的“步兵部队”，他们作为一个团队时刻活跃于流程的管理中，努力消除一切误差。这里的“黑带”是全日制的小组领导者，将对测量、分析、提高和控制关键流程负责，这些流程将直接影响客户满意度和／或呼叫中心生产率增长；“绿带”与“黑带”相似，但并非全日制工作岗位；“荣誉黑带”是训练最初与最重要的教师，他们将对黑带进行评审和指导，对他们的选择标准是定量的技能以及传授与指导的能力。

呼叫中心流程六个西格玛管理的工具有帕累托图表、树状图表、时间控制图表、缺陷测量、过程映射、根本原因分析、统计过程控制。其中，帕累托图表就是侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力可以通过在一个下降条状图中显示相对频率和／或尺寸而增加改进的可能性。该表建立在业已证明的帕累托原理：20%的原因造成了80%的事故或20%的原因造成80%的成功。树状图表就是以图形再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤，当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的工作。时间控制图表就是在流程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。缺陷测量就是用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。过程映射就是针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。根本原因分析就是针对流程中不一致情况最初原因的研究，在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。统计过程控制就是用来分析数据、研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。

呼叫中心流程六个西格玛管理的目标和步骤。对于目标我们在前面已经提及，就是要实现呼叫中心流程操作中的六个西格玛目标，也就是在呼叫中心流程中的每一次服务交易中仅允许发生百万分之3．4起错误的要求。这一目标的实现要由“黑带”等组成的团队，按照呼叫中心流程的六个西格玛设计，应用呼叫中心流程六个西格玛管理的工具，经过定义、测量、分析、提高和控制（DMAIC）作为一个持续改进的呼叫中心流程六个西格玛管理过程的五个步骤，来实现能够满足客户期望并按照六个西格玛标准生产服务和呼叫中心流程。另外，这是一种系统的、科学的、基于事实的管理过程，这种管理过程，消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用追求改进，以达到接近于完美，且可以获得巨额利润的管理目标。专栏3对通用应用六个西格玛管理作了说明，这对呼叫中心也有一定适用性。

专栏3：“六个西格玛”——GE成功之道

GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣。

“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3．4个错误，这已达到了99．9997%的精确度。5个西格玛＝230失误／百万机会，4个西格玛＝6210失误／百万机会，3个西格玛＝66800失误／百万机会……对某些人来说，“六个西格玛”是一个难以理解的概念。但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论，联信公司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六个西格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛”时期只有3～4个西格玛水平（据估计，如只达到3～4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10%～15%的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿～120亿美元），而全面实施“六个西格玛”管理，意味着在20世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100亿～150亿美元的收入。

GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计，等等。GE借此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六个西格玛"项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛"质量标准。

采用“六个西格玛"管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六个西格玛"要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3．4以下，达到99．9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在GE，“六个西格玛"的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师"和“黑带"的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带"这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。训练“黑带"要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi 2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析"的计算机软件的“黑带大师"，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带"队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。

运用“六个西格玛"理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师"克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。"接着“绿带"道丫马丁花了八个月的时间运用“六个西格玛"来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计"试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析"和“图形分析”确诊出了误差的根源。在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了50万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六个西格玛”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六个西格玛”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50%的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了“六个西格玛”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其他部门。韦尔奇说，过去客户有24%的机会接触不到我们（抵押贷款公司），而现在第一次打电话就有99%的机会与一位GE的销售人员说话。由于这种电话有40%的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六个西格玛”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能。"这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位“六个西格玛"项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？"回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。"负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六个西格玛"所取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展“六个西格玛"运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛"质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施“六个西格玛"质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7．5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16．7%，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六个西格玛＇质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”

GE对“六个西格玛"这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价说：“韦尔奇的‘六个西格玛＇理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛＇理论看做是留给GE的最宝贵的财产。"GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能像“六个西格玛"战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。“六个西格玛"质量标准在GE全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。