ERP：提升企业管理效能

3　企业资源规划（ERP）

背景介绍

拥有集成信息系统的设想始于车间。20世纪六七十年代制造用软件开始发展，由库存跟踪系统演变为物料需求计划（MRP）软件。MRP软件让工厂管理人员能够依据销售预测用倒推的方法制定生产计划和物料需求计划。这样，管理人员可以研究市场营销和销售部门所预测的需求情况，研究满足需求的生产计划，计算满足生产所需的原料，向供应商下原材料采购订单。对于一个拥有许多产品、原料和共用生产资源的公司来说，这类计算没有计算机是无法完成的。

MRP的基本功能可由大型通用高速计算机采用序列文件处理来实现。电子数据交换（EDI）使公司能够电子化地处理采购流程，避免由纸张采购订单和发货造成的浪费和延误。我们现在所说的供应链管理（SCM）就始于制造商和供应商之间的共享长期生产计划。ERP的基本概念是在MRPⅡ——制造业资源计划的发展过程中派生出来，“MRPⅡ”是由Oliver Wight发明的，他是20世纪80年代MRP系统发展中的关键人物。正如Wight解释的那样：一旦制造人员拥有了有效数据，财务人员就可以通过MRPⅡ直接获得这套数据，而不是在制造部门的运营系统中有一套数据，财务人员再保留另外一套。当然，只要是存在两套系统，数字就不会完全相同，有了MRPⅡ大家就可以共享同一套数据。不过，这只是技术上的不同，最大的不同实际上来自于管理使用这些工具的方式。MRP已经成为各公司在制造、市场营销、工程等方面的博弈计划，因此，可以把ERP系统看成是MRPⅡ的扩展。

20世纪80年代末90年代初，由经济不景气导致的公司机构精简和重组刺激了ERP的发展。公司需要采取措施避免如下情况的发生，尽管它们已经存在。设想你是一位服装制造公司的CEO，你的公司尚能盈利而且能跟得上市场竞争，你的信息系统未集成而且效率低下，就像你的竞争对手一样。你已经学会接受这种低效：你的市场营销和销售部门用纸张撰写那些费时的谈判及销售报告，要安排工厂的生产，制造部门的经理必须猜测生产什么产品以及生产多少；要保持生产线上平稳运转，你必须经常猜测；有时你高估了某些服装的需求，而有时你又低估了需求。某种服装的过量生产可能意味着你的公司被这些服装套牢，它们要么已经没有市场，要么由于式样变化或季节需求市场已经缩小。当你储藏服装而等待买主时，又发生了仓储费用。另一方面，某种服装的生产不足可能导致服装不能按销售人员许诺的交货期交货，进而导致客户不满并撤销订单。如果你努力“赶”订单的进度，那就不得不支付工人的加班费，或求助于快速发运而支付额外的费用。大公司的管理层认识到他们不能再承受这样的低效——这是企业组织按职能划分模式的必然结果。在20世纪90年代市场迅速变化的情况下，这种模式导致了头重脚轻、人浮于事的组织，它不能对市场变化做出迅速的反应。现在正是我们把业务活动当成跨职能部门过程的时候。1993年哈默与钱皮出版《再造企业——工商管理革命宣言》，其中鼓励经理人重视业务流程管理。这类图书的出版以及经济不景气，为ERP软件的应用创造了良好的条件。

课前小知识

一个极小型企业的职能部门和业务流程

即使经营一个卖柠檬水的小摊，其业务运营也需要许多流程。协调不同职能部门之间的活动要求准确又及时的信息。从中我们可以得到很多有意思的启示。

市场营销和销售

市场营销和销售部门的职能包括开发产品、定价、对客户进行产品促销并受理客户订单。市场营销与销售也有助于制定销售预测，以确保摊点的成功经营。

一般来说，这是小本生意，但你仍需与客户保持联系，这样你就可以向回头客发宣传资料。在如此简单的企业中可以非正式地进行产品研发——你收集关于购买何种柠檬水的客户信息并标注客户对每种产品的评价，你还要分析销售的历史记录以发现尚不明显的趋势，决定是否销售一种产品也取决于生产该产品的成本。举个例子，一些客户也许会在某价位上要求一种新型无糖柠檬水。对来自生产和物料管理部门的数据进行分析，就可以决定这种柠檬水的生产和销售是否有利可图。即使你做小本生意，好的回头客在一定程度上允许其赊账。这样，记录必须显示每个客户所欠金额和还能提供的信用额度，想知道客户的信用额度能提供准确的数据是非常重要的。这样，会计记录在销售流程中必须是可以访问的，所以会计职能在销售流程中扮演着至关重要的角色。

生产和物料管理

生产和物料管理范围内的职能包括制作柠檬水和购买原材料。制定生产计划时要尽可能做到需要柠檬水时该产品可以供应，并避免柠檬水生产过剩以至需要处理掉。这就需要来自市场营销和销售部门的销售预测，如果预测建立在销售的历史数据基础上，那么其精确度就会提高。这样，来自市场营销和销售部门的预测在生产计划流程中就扮演了重要角色。

另外，生产计划被用于投入原材料的订单（瓶装泉水、鲜柠檬和红糖）。原材料订单是建立在生产计划基础之上的，这样原材料供应充足才能支持生产计划，而又避免了可能腐坏的过剩存货。生产计划部门必须为每一种出售的柠檬水产品选择配方，并将这种信息与采购部门进行交流。标准配方是决定每种原材料订购数量的关键信息。这也意味着保存良好的制造记录，这样生产和物料管理部门（与会计和财务人员合作）的经理人以后就能够对制作一杯柠檬水的实际成本与配方要求的成本进行比较。

会计和财务

会计和财务范围内的职能包括记录交易的原始数据，如销售、原材料采购发放薪金、接收客户现款等。

需要注意的是，市场营销和销售以及生产和物料管理部门都使用会计和财务部门的数据。销售记录是销售预测的重要组成部分，而销售预测影响到人员配备决策和生产计划的制定，用于决定是否授予某特定客户信用额度的应收款项记录，也用于监督摊点的整体信用额度授予政策。你要确信手中有足够的现金购买原材料或者购置新设备（比如一台柠檬榨汁机）。

人力资源

甚至在很简单的企业中，也要有雇员来支持销售和生产部门，这意味着需要招聘、培训、评估和酬劳员工。

到此，我们了解了一个极小型企业的职能部门和业务流程。如何驾驭企业的职能部门和业务流程，这是每一个管理者都迫切关心的问题。可以毫不夸张地说，ERP的成功实施是企业管理者驾驭职能部门和业务流程的关键。

ERP的基本理论

ERP的概念

ERP是企业资源计划的缩写。ERP是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。软件供应商根据ERP的功能编制了ERP软件，因此，人们往往误解，认为ERP仅仅是一种软件，或者仅仅是一种信息应用技术而已。实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法，它是即时系统JIT （Just In Time）思想和物料需求理论在ERP中的运用。它是对企业内部的物料、劳力、设备全部资源的全面计划，如主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、分销需求计划。除了计划之外，还对资源进行全面控制，包括质量管理、车间控制、产品数据管理、库存管理、运输管理等，以形成闭环的回路，使内部管理真正地集成起来。同时，制造业务的需求来源于销售订单和预测，制造业务的后端与资金流集成，形成以总账为核心的应收账、应付账、现金、成本、工资、固定资产、多币制的管理。在ERP中，这些管理业务流程是一环紧扣一环相互连接的。ERP就是以这样一种方式形成企业内部管理的高度集成的。

ERP的原理

企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）是在企业MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基础上，进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想，它把企业和供应商、客户等市场要素结合起来，并将企业内部的开发设计、采购、生产、销售进行整合，使企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效管理和调控，实现资源运作效率的提高。ERP的核心思想是：以系统化的管理思想为指导，以信息技术为基础，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台；以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，并合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。

ERP与MRPⅡ相比，内容更为丰富，应用更为广泛，技术更为成熟。ERP与MRPⅡ的不同点就在于ERP在应用功能上超越了MRPⅡ，实现了更为广泛的管理功能，如质量管理、试验室管理、产品数据管理、流程作业管理、配方管理、仓库管理、运输管理、资产维护管理、人力资源管理、规章报告管理、电子数据交换（EDI）等功能。并且，这些功能由批处理走向实时化，将这些功能集合起来；在应用环境上支持多种生产类型、多种经营方式、多种业务，在应用方法上采用了图形、模拟、决策等各种方法；在应用技术上支持开放的客户机／服务器系统，以上各个方面的集成形成了ERP系统的特点。

除了以上各个方面之外，ERP系统还有其最基本的性能特点，例如：集成度高、通用性强、跨国业务功能、先进的管理思想和方法、不断升华。

ERP设计的总体思路

ERP设计的总体思路即把握一个中心、两类业务、三条干线。

1．一个中心

企业的主要目的是赢利，因而企业的每个业务活动都要考虑企业的经营目标，都会有输入的费用和输出的业务结果。因此，各项业务活动和功能模块要考虑归集到财务的数据，财务应是各项业务的归集中心，这是在系统规划与设计实现时都必须考虑到的。同时财务的处理要考虑本国国情，使从其他模块传递到财务的数据符合财务制度要求，可以为财务所用，保证各个模块与财务之间数据传递的有效和畅通，做到财务业务处理高度集成。

2．两类业务

从原理部分可以得出这样一个结论：计划与执行贯穿了系统的整个过程。从计划到执行计划，再反馈到计划层，影响计划的制定和修正，这个过程周而复始，形成一个闭环，也体现了管理的闭环原则。各个模块的业务处理，围绕计划展开。计划有经营规则、销售计划、主生产计划、采购计划、资金需求计划、车间作业计划（生产、检验）等。

3．三条干线

ERP设计的三条干线为供应链管理、生产管理、财务管理。这三条干线也就是制造业业务处理的主流业务，因而在进行设计规划与设计实现时要围绕这三条干线进行分工和协调。其过程分述如下：

（1）供应链管理是企业物流业务的主干线，它处理企业从原材料供应和产品的存储到产品销售的整个流程，其物流管理的核心是库存的管理，并要综合考虑整个物流供应链的管理（或接口）。该过程的主要信息和数据有物品代码资料、物品库存资料、供需方的资料等，其中销售计划、合同和订单是主生产计划的入口数据。

（2）生产管理的主体业务，包含主生产计划的制定、资源的利用、下达生产计划和生产作业的控制等业务。这个过程的运作涉及很多企业的重要基础数据，如产品结构清单（BOM）、工艺路线、工作中心资源与能力等，在设计时要尽可能地考虑各个行业的不同产品结构特点、工艺特点和业务管理特点等。

（3）财务管理。财务集成设计是最终完成ERP集成的关键，是企业各项业务活动最终结果的体现，也是一个中心的最终体现。

三条干线的数据相互利用，业务互相联系、渗透，因此，做好数据库的设计非常重要，它直接关系到集成的好坏和系统效率的高低。

ERP数据库设计时应尽量将一个实体的描述放入一个数据库中。如在设计基础数据采集入口时，规定一种数据只从一个入口录入，其他地方只是使用数据或继续补充，不再重复录入。这样就可以避免系统中对一个事件的描述存在多套数据的数据不一致问题，达到了数据只录入一次然后充分共享的目的，既减少了录入数据的工作量，又降低了出错的概率。利用数据库的约束规则可以做到这一点，这涉及数据库的数据处理效率问题。

ERP的实施应用

ERP实施的条件

1．ERP实施成功的先天条件

在上ERP系统之前，先要看看企业所具备的“先天”条件，也就是先决条件。可以从以下五个方面来谈：

（1）企业有实现现代企业制度的机制，有长远的经营战略。

（2）产品有生命力，有稳定的经营环境。过去有一种说法：ERP是“锦上添花”，不是“雪中送炭”，这种比喻可能不甚恰当。但是，如果说ERP系统是“治病良方”，而不是“救命稻草”可能更确切一些。我们不妨设想，如果一个企业由于机制问题内外矛盾严重，又没有适应市场需求的适销对路的产品，没有比较稳定的市场，没有经营效益甚至亏损，或者说企业没有一个比较稳定的经营环境，没有能力准备好必要的投资于信息化建设的资金，是没有条件上ERP系统的。

（3）有改革开拓的决心和不断进取的高层管理班子，对项目勇于承担责任。这里强调的是一个“班子”，而不是个别高层经理人。我们在前面已经多次强调，上ERP系统必然涉及观念更新和管理改革，会遇到许多前进中的阻力。因此，如果企业高层经理班子对改革的决心不到位，是绝对不能贸然上ERP系统的。

（4）管理基础工作扎实。对一个管理基础比较扎实的企业，系统实施将会比较顺利，实施周期也有可能缩短。

（5）各级“一把手”理解ERP，有一致的明确目标。

2．ERP实施成功的后天条件

（1）有得力的项目经理，项目组织人选得当。ERP系统是一项复杂的系统工程，涉及企业各项主要业务，要做大量过去未曾做过的事，这些工作主要由项目的实施小组来承担。因此，项目组织的人员组成，尤其是项目小组的领头人——项目经理的任命极其重要。

（2）重视培训教育，重视提高员工素质。ERP系统是一项新生事物，涉及观念更新和管理改革。要学习许多新的概念和方法，因此必须自始至终非常重视培训工作，提高全体员工的素质，并且在培训的基础上，统一思想认识，齐心协力投入到ERP项目实施的工作中。

（3）管理人员／信息技术人员配合默契。把ERP当成计算机系统固然是一种误解，但是，ERP作为一种应用信息技术的管理系统，如果没有信息技术专业人员的配合，也是难以实现的。

（4）重视数据的准确、及时和完整。ERP系统所有的初始数据和日常业务工作的数据都是要经常录入或维护的。计算机虽然能够存储大量信息，处理速度也非常惊人，但是如果录入的数据是不准的，计算机运算的结果必然是毫无意义的。

（5）选择适用的软件及长期合作的软件商。软件选用不当，未能同软件商建立长期的合作关系，企业需要解决的问题总是迟迟解决不了，长期拖延下去，必将导致系统实施失败。

（6）项目管理实施方法和实施指导／服务支持。ERP是一项系统工程，实施这样的项目必须用到项目管理的原理和方法，才能有条不紊、按部就班地顺利进行，否则将会欲速不达。对这样一个崭新的系统，需要由有经验的公司提供项目管理实施方法和实施指导／服务支持。

ERP实施的关键因素

ERP对所有制造业来说都是适用的，就像标准会计一样，在任何企业都能适用，而并不取决于生产类型和经营规模。关键的因素有人员、教育、管理、实施，硬件和软件，在这么多因素之中，人的因素是最重要的。这里只就人员、教育和管理做简要介绍。

人员

教育、管理和实施都涉及人，相对于硬件和软件来说，人的作用才是关键和主要的。

ERP系统涉及的人员有以下三个方面：

1．总经理、高级管理人员

在ERP应用中，最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员，因为他们的领导对ERP应用的成功与否是绝对关键的。

2．业务管理人员

ERP应用的对象是广大业务管理人员：采购员、销售员、仓库保管员、计划员、车间管理员等。生产控制和库存控制人员要承担决定生产周期和生产批量的责任；工程师要提供和维护可靠的物料清单和工艺路线；库房人员要确保收发料库存记录的准确性。通过ERP的教育，至少使人们认识到各自工作的重要性，以便减少输入数据的错误，减少ERP系统的错误。如果应用ERP的人员没有完全明白他们所肩负的任务的重要性，实施ERP的一切工作都将是浪费时间和资金。

3．计算机技术人员

当然，ERP应用离不开计算机。因此，企业还必须拥有一定数量的计算机技术人员，承担ERP系统管理人员的工作，以保证计算机的正常运行和进行计算机日常管理。

教育

奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。如果实施ERP出现什么挫折，几乎可以肯定地说是出自人的问题，而不是计算机的程序问题或技术上的其他问题。一个广泛的、安排得当的教育计划能预防许多问题的出现，因为这样的计划把ERP的重点放在了应该强调的地方，即把系统的重点放在即将开始使用系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习，并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育计划。

在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理，因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则，以便他们在安装和使用ERP中应用。有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。系统不能实现预期的目标，人们很快失去了兴趣。更糟糕的是，当经理要使用这种科学管理工具的时候，他们失去了ERP为他们提供的宝贵的管理良机。

因此，加强对管理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的人员需要提供不同的培训计划，同时也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。

管理

应用ERP有成功的，也有失败的。失败的企业往往埋怨选用的软件不好，其实不然。ERP系统是一个人机系统，它应用的成功与失败和企业管理基础有着密切的关系。正如人们常说的：三分软件，七分组织，十二分数据。要从ERP运行的需要出发，加强产品工程数据、生产计划、销售计划、物料采购及仓库管理、成本核算、财务管理基础工作和完善的管理体系。

ERP对中国企业的影响

ERP在中国的应用现状

ERP的提出是管理理念的发展，但这种先进的管理思想和模式在实施过程中遇到许多问题，并未达到人们预期的效果。据美国的行业报道，从20世纪90年代中期到2004年，世界范围内至少有34000家企业实施了ERP系统，而有3／4实施此系统的企业是不成功的。我国目前已有近千家企业购买了ERP软件，但在所有的ERP系统应用中，近半数的系统没有实现系统集成，并且在成功实施的企业中10%～20%为外资企业。国内外的一些事例表明，ERP系统的开发需要很长的时间，很多的投入，但它的应用却没有达到其所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。AMR（Advanced Manufacturing Research）对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的企业进行调查，结果表明ERP系统的成本和安装时间几乎都超出预计，ERP的实施还存在诸多亟须解决的问题。

即便如此，ERP作为一种先进的管理模式，在近几年已开始逐渐为国人所接受，并把它当做企业成功的捷径。在中国最早开始实施ERP比较成功的例子当数联想集团，并由联想推广到其他众多企业。联想实施ERP项目是在经过深入调查研究后决定的，其实施过程中遇到了很多困难和阻力，但经过各方面的努力配合，最终取得了成功。

实际上，ERP并不是一开始就在中国大受欢迎的，由于文化差异、语言障碍和历史背景等因素，SAP和Oracle公司缺乏对中国企业的了解和沟通的能力，致使ERP在传入中国之初就遇到了很大的阻力。而联想恰恰弥补了这一点。联想ERP管理的成功给众多中国企业树立了典范，联想的ERP管理基本上达到了国际ERP管理的要求，是国际先进管理思想和先进管理技术与中国本土企业管理模式相结合的产物。

作为本土化企业，联想在与其他中国企业的沟通上具有先天优势。目前，联想作为服务提供商已成功地迈出了第一步，华凌电器就是联想的第一个大客户。紧接着是美的，美的在1999年开始全面应用了联想的Oracle ERP系统。实施ERP系统后，美的集团内部的供、产、销、财务、成本完全实现了自动化、电脑化、集成化，为管理人员提供了方便而又有力的管理工具。

中国企业在实施ERP过程中遇到的问题

随着全球化的发展，中国企业面临的形势更为严峻。对中国企业来说，使用先进的ERP管理是发展的必然。但是，目前国内企业对ERP管理只是感性上的熟悉，缺乏充分的了解和深刻的理性认识。ERP管理不仅仅是技术、硬件、软件上的改造和增加，它本身就是一种先进的管理思想，它的出现是信息技术发展和市场竞争复杂化的结果。中国的ERP管理就是缺乏从管理哲学、管理观念上的学习和改变。如果一个企业特别是决策者不能从意识上理解ERP管理，那么企业的ERP管理必然失败。缺乏富有ERP管理经验和能充分了解中国文化且具有较强的沟通能力的咨询和服务公司，这也是中国的ERP管理成功率低的一个主要原因。

国内外的ERP代理商和供应商包括如SAP、Oracle、Baan等ERP厂商在开发ERP产品时采用的策略都是开发完整的ERP套装软件包。这种“一次开发，处处应用”的方式，不仅可以为ERP生产商带来巨大的商业利润，缩短软件的开发周期，也能使企业节约成本，尽快使用ERP系统管理本企业，如Windows、SQLSever、Word等生产形式。然而套装软件包也有其缺陷，即企业需求的不确定性和在实施过程中的隐藏成本。有关ERP的研究者认为，导致ERP高失败率的原因在于应用ERP系统的企业希望通过ERP系统能够解决本企业内问题，以及ERP供应商更愿意开发出能够一次开发处处应用的适应于更加广阔的市场的矛盾。甚至理论界有人认为这种号称能够处处应用的软件本身具有欺骗性。目前，ERP商品软件的技术平台绝大部分是采用客户机／服务器（C／S）体系结构。随着企业发展和新应用技术的不断增加，就会出现越来越多的新的问题，如不同硬件平台、不同网络环境、不同数据库之间的相互操作、系统的安全性、系统的安装、升级（维护）等，这些问题都无法单纯依赖传统的系统软件或工具解决。诚然，选择适合于企业自身的ERP系统是实施ERP的关键。据报道，ERP系统与亚洲企业的相适应性差于欧洲和美国，因为ERP系统的设计与开发受欧洲和美国企业流程的影响，而欧洲和美国企业又不同于亚洲企业。更主要的是，ERP是基于流程而不是基于功能的。

中国企业如何应用ERP

鉴于成功的经验和失败的教训，为迎来中国ERP发展的一个新的高峰，中国企业必须成功地做到如下几点：

1．重视业务流程重组

目前，我国企业在转轨、转制过程中遇到了许多困难和压力，但同时也有许多机遇。建立现代化企业组织，转变产权制度曾经为我国企业解决了一些管理问题，但为了更好地参与国际市场竞争，我国企业在管理中必须引入更加规范的、科学的管理思想和手段。因此，企业家们应适应新形势的要求，改变传统管理模式，转变企业经营观念，提高企业自身效率。运用ERP管理思想和BPR，可以使我国企业中普遍存在的层次臃肿、作风官僚的“科层制”结构得到有效改善，实现工作流程的精练、敏捷、畅达，进而实现企业管理更加制度化、精确化、数字化和高效化。在某种意义上讲，企业业务流程重组的深度决定了ERP系统将取得的应用效果，因此实施ERP必须进行业务流程重组。

2．ERP与人力资源相结合

在应用ERP过程中，大型企业可以成立ERP专业小组，对小组成员进行专业技术培训，理解ERP的原理，熟悉操作要求。中小企业除了加强企业职工的培训，还要鼓励职工去检查和改进与他们日常基本工作有关的流程，鼓励所有的人们理解和简化他们所参与的工作流程，实施ERP战略必须是建立在当前能够较好地工作的流程基础上。这种方法将导致增加职工在ERP实施过程中的参与感，减少对变革的抗拒心理，并且得到更高层次的动力。实施ERP战略是一个复杂的过程，重视和充分发挥企业的人才资源是一个不可或缺的因素。也就是说，企业内部的人力资源作为企业竞争的一种重要的资源，在当代已受到广泛关注，并被视为企业之本，因此人力资源作为一个独立的模块加入到ERP系统中是必然的。人力资源的管理在企业中的开发和应用，除了有利于企业顺利实施ERP系统外，对员工的培训和鼓励员工参与也可以提高员工对企业的信任度，促进员工的团结，增强企业员工的凝聚力，从而使员工的团队精神在企业的发展中得以体现。

3．自行开发适合自己的ERP软件

我国企业在采取ERP系统时，必须根据我国经济发展的状况，企业的内外部环境和自身的经营状况，采取定制的、符合我国各项制度并尽可能考虑中国企业管理特色的ERP模式，这样可以更加有效地运行ERP管理模式。由于ERP理论在我国还属比较新的理论，因此，企业可以根据自身情况和理论界建立联系，条件适合的企业用户和非商业性的科研单位应联合开展ERP的研究，这样更有利于企业得到适合自己而又行之有效的ERP管理模式。

4．重视实施过程中的评价效果

由于ERP的实施涉及管理结构与经营方式的改变，并会在企业各部门产生巨大的冲击和震动，同时需要大量的企业资源支持，所以需要对ERP项目的实施建立一个合理的评价体系，进行及时的效果评价分析。可以运用一些数学模型（如AHP层次分析方法）进行定量计算和分析，根据评价指标发现问题，随时调整自己的ERP系统，使之达到预期效果。

应用案例分析

案例1　ERP在张家口煤矿机械有限公司的成功应用

张家口煤矿机械有限公司是原张家口煤矿机械厂按照现代企业制度要求改制的现代化企业，始建于1926年，现已发展成为一个技术力量雄厚、加工设备先进、管理机构健全、工艺检测手段完善，集开发、制造、销售为一体的国家大型一档企业；是煤矿机械制造的龙头企业，国家一级企业，也是世界第三大煤矿机械设备制造企业。企业占地面积85万平方米，全部职工6002人，固定资产5亿元，生产设备2154台。公司内有独立的产品开发、科研设计机构、计算机中心、中试车间和性能实验室。公司下设机电设备、工业链条、液力液压、矿用电器、环保设备等5个子公司和3个直属生产分厂、9个生产车间，具有雄厚的制链、锻造、铸钢、结构件生产和焊接、齿轮加工、箱体和大型结构件加工、产品总成等专业生产能力。

张家口煤矿机械有限公司向全国各大煤矿生产企业和国际市场提供各种型号、高可靠性、高质量的煤矿井下采煤工作面刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机成套设备，并向选矿、环保、电力、水泥、制药等行业提供铸石刮板输送机、料液搅拌机、风力发电设备、皮带输送机、捞渣机、固液分离压滤机等产品。年生产能力达到中重型刮板输送机200套、普采刮板输送机1000套以上。综采刮板输送机成套设备国内市场占有率60%以上，遍及中国各主要矿物局和煤矿，并在俄罗斯、印度、土耳其、加拿大、美国、越南等国家享有良好的声誉。

ERP的实施背景

随着市场竞争的日益激烈和生产规模的不断扩大，公司在快速稳健的发展过程中也明显地暴露出企业原有的管理思想、方法和手段已经不能适应发展的需要。管理状况跟不上经济形势和市场需求、售后服务不及时、物资供应不到位、生产计划不周密、成本控制不得力等因素已成为影响企业竞争力进一步提高的主要因素。为了适应日益激烈的竞争市场，张家口煤矿机械有限公司高度重视信息技术的应用和发展，总部设有企业规划部——信息中心，负责信息系统的统筹规划和建设。公司从生产经营的各个层面均注重强化信息技术应用，具有各种较完善的应用系统，为集中式经营管理提供了有效的技术支撑。

公司从1997年6月开始规划和实施，1998年12月正式立项，决定实施CIMS（计算机集成制造系统）应用工程（简称ZMJ／CIMS）。ZMJ／CIMS的目标是通过CIMS技术的应用，提高企业的TQCS，即保证交货期（Time）、保证质量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服务水平（Service），从而提高企业的市场竞争能力和快速应变能力，促进企业技术进步和新产品开发，使企业在国内煤矿机械制造行业中处于领先水平。

ZMJ／CIMS由四个应用分系统和两个支撑分系统组成，即企业资源计划系统（ERP）、工程设计分系统（CAD／CAPP）、质量管理分系统（CAQ）、链轮NC编程分系统（NC）、计算机网络分系统（NET）和数据库分系统（DB）。系统采用了客户机／服务器（CLIENT／SERVER）开放式体系结构，并实现异构网络和异构数据库的互联共享。

ERP作为ZMJ／CIMS中的一个极其重要的系统，公司高度重视，并经过严密调查、选型，综合比较，最终选择国内知名商品化软件CAPMS，合作伙伴是北京利玛软件信息技术有限公司，该产品是国家863／CIMS重大目标产品，而利玛公司有20余年的研究、开发、实施经验，CAPMS产品已在全国数百家企业成功应用。

ERP在公司的应用情况

1998年3月，公司与北京利玛信息技术有限公司正式签约，购买了CAPMS／ERP软件和服务，包括基础数据管理、库存管理、销售管理、物资供应管理、主生产计划、物料需求计划、车间生产管理、财务总账管理、明细账管理、固定资产管理和综合查询子系统。系统已应用于公司的供、产、销、存及财务管理和决策支持等业务中，并实现了整个MIS系统的集成运行。

ERP的应用实现了公司的管理信息和管理过程的集成。应用库存管理、供应管理和销售管理，使公司的材料库、半成品库、成品库等库房全部甩掉手工账，实现了全面的计算机管理，公司各职能部门都能随时查询到各种物资库存状况和资金占用状况等，通过对库存情况进行各种分析，及时提供经营管理决策信息。实现了销售合同管理、开票提货、成品入库、发货管理等功能的计算机化，并可以对销售情况进行统计分析，对合同执行情况进行监管。销售管理子系统输入用户订单信息；主生产计划子系统根据订单和市场预测、库存在制等信息编制计划期为1个月、滚动期为3个月的主生产计划；物料需求计划子系统根据主生产计划、工艺路线、库存在制、物料清单和期量标准等信息计算生成月度物料需求计划；车间生产管理子系统根据物料需求计划进行车间任务的下达和车间计划完成信息的反馈；综合查询子系统为公司各级领导和职能人员提供综合查询功能等。

根据ERP处理逻辑，结合公司信息流程和业务流程的特点，对原手工信息流程和业务流程进行了适当调整，使信息流更加畅通。同时在公司，ERP系统与CAD、CAPP、PDM等实现了有效集成，使整个CIMS进入良性循环，ERP所有子系统均基于三个逻辑共享数据库，即主项目文件、结构树文件、工艺路线文件，通过共享数据库实现了信息集成。

ERP应用在公司所取得的效益

1．直接经济效益

1998年3月，公司开始引进、消化、吸收和推广使用ERP原理。目前，CAPMS／ERP所有子系统，包括基础数据管理、库存管理、主生产计划、物料需求计划、车间生产管理、销售管理、物资供应管理等系统均已投入正式使用。

通过ERP系统的使用，使公司在“向管理进步要效益”方面取得突出进展，减少了企业供产销各环节的资金占用额，加速资金周转，减少库存存货，减少企业采购费用，降低采购成本，降低设计制造成本。

通过ERP系统的使用，规范整理了基础数据，并输入计算机，重新计算核定了标准成本，变事后核算为事前控制，从而大大加强了成本管理，使总体成本水平平均下降了5．73%。1999年百元产值制造成本比上年降低了3．94元，按全年实现29048万元产值计算，为企业增加效益1144万元（29048／100×394＝1144．5万元），经济效益十分显著。

通过INV库存管理系统的使用，使管理人员摸清了家底，对长期积压闲置的零部件进行了彻底清理，使部分回用、部分回炉，盘活了资产，节约了现金支出，库存资金占用从1998年年末的23034万元降低到1999年年末的19206万元，减少库存资金占用3828万元，减少利息支出230万元。

通过实施质量考核，可以对原始数据进行分析，提出质量改进意见，从而有效地保证了产品的制造质量，1999年全年发生质量损失比上年减少41万元。

通过主生产计划、物料需求计划等系统的使用，缩短了计划编制时间，同时提高了计划的准确度。

2．间接经济效益

通过应用ERP系统，使公司建立起快速反应机制，在煤机市场低迷的情况下，用户订货踊跃，截至2000年5月订货量达到23497万元，并且以每月3500万元的速度递增。

提供了分析决策信息。使各级领导能及时准确掌握企业当前的生产经营状况，为领导的科学决策提供了可靠的信息支持，也为企业机构的扁平化创造了条件。

规范了企业运作，应用ERP为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程的规范化和制度化，使各部门职责明确，科学合理。

奠定了企业未来发展基础，建立了高速的计算机通信网络，实现了多平台信息的共享，实现了内部信息的集成；培养了一大批既懂技术又会管理的人才；确定了企业信息技术发展方向，为企业发展成为信息化、数字化企业奠定了良好的基础。(www.xing528.com)

3．社会效益

提高产品质量和可靠性，降低煤矿生产的设备故障和配件消耗量；为煤矿提供质量好、价格合理的设备，替代进口，为国家节约外汇，为煤矿节省投资；稳定提高市场占有率，巩固行业排头兵地位。

同时，ERP作为ZMJ／CIMS的重要组成部分，使公司应用国产软件实施CIMS应用示范工程成为国家“863”项目之一，同时也是河北省首批CIMS应用示范工程，于2000年7月通过国家验收，取得了良好社会效益。

案例2　康佳集团对ERP系统的成功应用

康佳集团项目目标：

（1）建立康佳集团公司内部的标准业务流程，以及支持其运作的信息系统和系统标准功能。规范公司总部和所属子公司、生产工厂的运作，提高运营管理与决策的效率，增强信息透明度，加强集团公司对各下属公司的控制。

（2）加强集团的财务分析、财务控制、成本管理，以及计划、采购、生产和存货的控制，实现物流、资金流与信息流的统一，为公司各级管理人员提供及时、可靠的决策信息。

（3）建立并完善康佳集团深圳总部的ERP系统，包括物料管理、生产计划、销售分销、财务会计、管理会计和固定资产会计等分系统。

（4）在安康、陕康、牡康、重康和通讯科技公司内开发并实施建立在ERP基础上的财务及成本管理、物料管理、销售管理及生产计划与控制管理系统。

（5）将财务系统的使用从简单的财务处理提高到财务分析与控制的层次，实现其管理功能。

（6）提高计划的效率与成效，降低库存水平与库存积压。

（7）减少手工收集、处理及分类分析所需的工作量，提高工作效率。

（8）符合国际会计准则与实践的要求。

（9）提供及时和准确的分类信息，方便分析和做出汇总，以符合中国证监会对上市公司财务报表的要求。

康佳集团信息中心的高级ERP项目经理王剑峰先生在介绍项目实施效果时谈到，ERP实施以后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制定合理的采购计划，一改过去按计划生产和采购为按需求制定采购计划，降低了库存水平，节约了大量的流动资金。更重要的是，ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。由于ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上取得了突破，从而实现了适时的资金应用和成本报告。决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购及库存等各部门的运营情况，对市场变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行。ERP项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。

案例3　四大知名企业ERP失败案例

三露联想“婚变”

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人；另一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的官司之后，经过庭内调解，三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件，但获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家公司在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是始料不及的是，到了2002年3月，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

标致巨额投入搁浅

广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPⅡ项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用，他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPⅡ，设计网络使用期限为20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入为2000多万法郎。

假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地：主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内含的1／10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说，只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠微机进行。整体来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

许继项目被迫暂停

1998年年初，河南许继集团采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP。从1998年年初签单到同年7月，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利，厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。到了1998年8月，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多的是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

知识链接

ERP与SCM的集成

在传统管理中，许多业务均由企业独自承担，形成了一种大而全的管理方式，如将加工、制造、包装、运输等一切工作均由自己承担，工作速度慢，效果差。然而，在现代的管理中，企业将业务越来越多地转包出去，而自身把精力集中于擅长的核心业务上就可以了。转包出去的业务由企业在全球的合作伙伴来承担，这样也就形成了一种虚拟企业的供应链环境，企业对外的依赖性将会增加，企业的采购和外协的资金将会占成本的70%。所有这一切就会随着市场的变化而运行，这就涉及企业外部管理，也就是对供应链的管理。

要做好外部管理，首先要做好内部管理。供应链管理的基础是企业内部管理，SCM必须要得到内部管理的支持。例如若企业库存管理的信息化工作没有做好，库存数据既不准确，也不及时，那么，要供应商来管理企业库存是绝对做不到的。只有应用ERP中的库存模块管理好库存，通过BOM的分解推算出物料需求，了解需要采购的零部件及原材料的时间及数量，供应商才能通过可视化库存及时预测需要的供应量，以便在准确的时间将货物送达。

ERP系统具有将管理功能集成的特点，起到了采集数据和读取数据的作用。这种集成仅限于企业内部，一切着眼于本企业，它是企业内部资源的全面管理，而这种仅靠一个企业资源的做法是远远不能满足市场快速反应的要求的。同时，ERP也缺少决策人员所需要的辅助决策的功能，因为在系统中无法实现优化器的作用。例如，运输计划如何安排才是合理的；工厂的地址应如何选择；仓库位置应放在哪里最合适；配送过程怎样合理化等一系列的问题。以上这些均属于分析数据，它们是将采集的数据经过数据挖掘才能得到的。而SCM的高级计划排程正是解决以上问题的好工具。此外，供应链还具有外部资源的管理功能，能够适应快速变化的市场。因此，ERP和SCM如果能够做到互补而产生一个新系统的话，将是比较理想的。

SCM需要ERP的集成数据进行供应链的分析，以便提供决策，而ERP也需要APS的优化功能进一步提升管理水平。SCM与ERP的发展，使企业之间的信息和资源的集成成为可能，资源的概念从单个企业扩展到外部企业，不仅仅是一个企业将自身的资源数据库向客户或供应商延伸，而是供应链上许多企业的数据库相互链接，不同企业的数据库一起展示在同一个交易平台上。ERP与SCM的集成是通过ERP的销售、采购、生产模块与SCM的销售订单、采购、高级计划排程、敏捷制造模块而完成的。

管理者看板

ERP项目组织的组成

通常实施ERP的项目组织有三个层次，即领导小组、实施小组和各个业务组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。

领导小组

领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题，如系统目标的制定和实现、企业文化、业务流程重组、效益，资源调配与协调，指导并考评实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题（包括业务流程重组和各种激励机制），对ERP项目的成败负责。实施小组的负责人必然是领导小组的成员。领导小组要精干，便于定期召开会议研究工作并做出相应的决策。小组的成员应当是同系统所涉及业务有关的高层经理（一般5～7人）。

国内有家企业，领导小组有几十位成员，结果效率很低。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，就像开“神仙会”，往往“议而不决，决而不行”，对工作极其不利。如果研究工作时会涉及某位不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定必须是领导小组成员不可。

实施小组

实施小组主要侧重ERP系统的应用及实施方法，在企业中普及推广，发现问题，并提出解决方案，报领导小组审批。千万不要小看“应用”这两个字，ERP系统本来就是一门应用科学，它的价值（也就是信息的价值）就在于应用。

实施小组是由项目经理领导的，对项目经理的人选问题，我们将在下一节详细讨论。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们是最先接受软件培训，熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们要同各项管理业务和软件公司、咨询公司保持密切的联系，要承担企业内部的各个层次的培训教员工作，要完成各个阶段的模拟运行，实现需求分析提出目标的解决方案；进行必要的用户化或二次开发工作，推动系统在基层执行，要制定规范化的工作规程与工作准则，会同企业各个业务部门完成系统切换，并负责维护和继续改进。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关档案、检查和评议工作进程。

因此，实施小组的人选是非常重要的，他们应当是各项业务的骨干或业务尖子，能够推动基层贯彻执行ERP系统。

职能业务组

各个业务组主要是贯彻执行ERP系统，并不断创新改进。国内一些企业的ERP系统之所以不能贯彻到基层应用，主要原因之一就是业务组形同虚设。只有实施小组，没有各个业务部门的职能业务组，到了基层，无人配合，推行不下去。这里的问题还是出在部门主管，也就是中层经理身上。

ERP软件的选择

ERP软件选择必须回答的几个问题

ERP的成功实施，还有赖于其软件的成功运用，所以，ERP软件选择是否得当，可以说是ERP成功实施的重要因素。要解决ERP软件选择的问题，每一家企业都必须首先回答如下这些问题。

1．是否每家企业都需要购买ERP软件包

ERP软件包通过其设计而指明了一种开展业务的方式，并要求用户遵循该方式。而一些企业的经营，或经营中的一部分可能与ERP的要求不一致，因此，在选择ERP方式前，企业必须对其战略、组织、文化和运营进行分析。

《哈佛商业述评》中的一篇文章通过一个案例来阐释计划的价值：“当应用材料公司发现自己已经被组织变革压垮时，它放弃了自己的系统。”Dow化学公司花费7年时间，耗资近5亿美元安装以大型机为基础的企业系统，现在它又决定开始重新安装“客户机／服务器”版本。也有可能公司还没有准备好安装ERP系统。许多情况下，当管理层不能完全了解目前的业务流程，不能及时做出实施决定时，ERP实施就会遇到困难。虽然许多人认为ERP系统尤其是SAPR／3系统僵化，但R／3确实提供了多种多样的配置选择。

2．ERP软件不灵活吗

一旦ERP系统就位，试图重新配置系统，同时又保留数据完整性是相当费时的，代价也很大。这就是实施前的完整规划为什么重要的原因。在系统正在被配置且没有存储数据的时候定制ERP系统会容易得多。

另外，ERP系统对于快速增长和变革的公司有时会失灵。比如，1997年DELL电脑公司停止了一个已进行两年的R／3项目中的绝大部分工程，因为测试显示，ERP软件不能解决预期销售量问题。那时，DELL的业务以每6～8周增长10亿美元的速度增长。公司的迅速成长本身就意味着不断地、代价很大地进行更新。另外，公司感到任何单个的供应商都不可能提供他们所需的全部。所以，DELL采用了灵活的“中间件”软件以便从一系列的供应商中购买软件——这样可以随着公司迅速的扩展更改数据。昂贵吗？是的。是正确的解决方案吗？对于他们来说，是的。

3．从ERP投资中可以期望什么样的回报

ERP系统带来的益处是难以计算的，因为有时ERP以难以衡量的无形方式来增加收益和减少开支；有些改变要经历很长一段时间，而且难以追踪。

以下是影响ERP投资收益的一些因素：

（1）由于ERP会消除冗余操作和重复数据，所以能够节省经营成本。一项研究表明：33%的公司在销售订单管理上节约了成本，34%的公司说ERP系统明显减少了他们的人员需求。

（2）由于ERP系统能帮助商品和服务在渠道内更快地流动，每个月的销售额都会增加。

（3）某些情况下，不采用ERP系统的公司有可能被有ERP系统的竞争对手排挤出局——能够在竞争中继续生存的价值怎能用钱来衡量。

（4）顺利运行的ERP系统可以减少公司的人员、供应商、分销商和客户的麻烦——这种益处真实的存在难以量化。

（5）因为节约成本和增加收入都是在多年后发生，很难用一个精确的资金数目衡量原始ERP投资的收益。

（6）因为ERP的实施需要花费时间，所以也存在其他因素影响公司的成本和收益，很难孤立地计算清楚ERP系统的影响。

4．自行开发还是购买现成的商品软件

每个实施ERP的企业都必须有一套软件系统。从MRPⅡ／ERP的发展过程来看，软件系统的实现有两种方法，即自行开发软件和购买现成的商品软件。

（1）自行开发一套ERP软件，一般至少要用2～3年的时间，再加上其他方面的工作，实现周期将会更长。这样，不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实现ERP系统的损失。

（2）购买现成的商品软件可以事先了解它是否成功，而自行开发软件却做不到这一点。投资已经做出，时间已经花了，却不能保证它一定成功。虽然实施ERP系统不成功的原因可能是多种多样的，可能在软件本身，也可能由于使用不当，但是在这种情况下，人们往往不可避免地把软件作为替罪羊。

（3）另外，自行开发软件往往特别着眼于当前的业务环境和需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员，因而往往起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。

鉴于自行开发软件可能出现以上问题，采用商品化软件实现MRPⅡ／ERP系统的企业比例日益增加。据国外统计，20世纪70年代以前还不到50%，而进入80年代则超过了80%。这些商品软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的“MRPⅡ标准系统”的要求开发的，而且功能上多有扩充，都能体现ERP的管理思想。但是，也不能由此得出结论，认为购买现成的商品软件就是一件简单和十全十美的事情。事实上，购买现成的商品软件可能出现以下问题：

（1）由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂，一般来说，要比具体企业的需求复杂得多，这既造成系统使用上的困难，而且价格也高。

（2）可能需要进行二次开发来修改或扩充系统的功能。

（3）可能难以链接企业已有的程序。

（4）可能存在故障隐患。一个大型的ERP软件系统含有故障隐患是不奇怪的，问题在于这些故障可能很难发现和排除，往往需要软件供应商的帮助，如果这种帮助不能及时给予，那么整个ERP项目的实施和应用可能都会推迟。

ERP软件的选择原则

当企业做出购买ERP软件的决定之后，紧跟着的问题是如何选择最合适的ERP软件。

任何一个软件都是从一些从事特定工作的人们的经验中产生出来的，在软件实施中都会遇到一些实际的问题，因此，可以说没有一个软件是完美的，也不可能完全满足用户的要求，而是在软件使用过程中，软件商通过不断地接受用户、顾问等的新建议，不断地修改，使软件不断地完美。所以，选择ERP软件只有较合适的，而没有最完美的。

下面给出选择ERP软件的一些原则：

1．符合ERP标准模式

因为企业选择的是ERP软件，所以对软件的第一个要求就是它必须符合ERP的基本原理，确实是一个标准的ERP系统，即软件要符合美国生产与库存管理协会对标准模式的要求，是按照ERP原理所设计的。因此，在选择软件时，需要用ERP原理去衡量和判断软件商所提供的产品是否属于合格的ERP系统，或者是否达到了制造资源计划MRPⅡ的级别，甚至仅仅停留在物料需求设计MRP的级别上。

2．系统的集成度要高

软件如果处于一个集成的环境中，除去了冗余和不必要的控制之后，将会给企业管理带来很大的好处，因此集成系统是对软件的最主要的要求。在ERP软件中的应收账、应付账与总账的集成，销售订单、发票与应收账的集成，采购订单、发票与应付账的集成均为软件集成的最好的说明。应收账和应付账所产生的记账凭证占记账凭证总数的50%左右，因此，若每月产生1000张记账凭证的话，则500张左右的凭证不再需要输入计算机，而是直接由应收账和应付账模块产生，并过至总账。这样就节省了凭证的输入时间，并保证了数据的一致性。而销售订单、发票与应收账的集成及采购订单、发票与应付账的集成均减少了销售发票的重复输入和采购发票的重复输入，并保证了数据的一致性。ERP软件应允许数据从某处输入，同时能更新数据库中所有直接或间接依赖此数据的项目，这是一个实时的集成过程。

3．满足企业需要的功能

不同的ERP软件模块的多少有所不同，每个模块所具有的功能大小也不一样，因此，选择ERP软件时，注意选择那些能满足企业需要的功能的软件。

4．国际化的产品

企业在选择ERP软件时，也必须要考虑软件的国际化问题，如果选用了国际化产品，那么企业就不会因为不适应国际大环境的要求而失去国际市场。

5．开放式的系统

随着计算机技术的发展，开放系统的环境已为越来越多的应用软件所采用，开放系统为用户提供了同一软件的多种硬件平台的选择。任何一个能够在不同计算机、不同操作系统、不同数据库上运行的ERP软件都是一个理想的软件产品，因为只有当任何从硬件、操作系统到数据库的改动对用户环境造成的影响最小时，技术的投资才合算。所以，开放系统的选择也是必然之路。

选择ERP软件及合作伙伴的顺序

一提到实施ERP系统，很容易使人首先想到如何选择软件。

一个非常普遍的现象就是一旦企业决定要上ERP系统后，首先要问：“你认为ABC公司的软件和XYZ公司的软件哪个好？”这种问法就像问“我想买套西装，你说到哪家店去买”一样，很难马上回答。买西装首先要知道穿衣人的身材、尺码、性格、职业和对风格和色彩的心理爱好；还必须知道打算在什么场合穿，是穿去参加国际会议还是休闲度假，是冬季用还是夏季用？是打算每次送洗染店去干洗，还是就在自己家里的洗衣机里洗？打算出多少钱？选软件就像买西服，首先一定要弄清楚，是生产什么类型产品的企业？规模多大？企业所处的竞争环境怎样？发展战略是什么？企业目前存在什么问题？其中ERP系统能解决哪些问题？需要同哪些其他的信息系统集成？系统实施的目标是什么？预计ERP系统的效益和回报有多少？根据回报投资预算又应当控制在多少？也就是说，选择软件前一定要做好企业的管理需求分析。先把企业自己的需求说清楚，这叫做“知己”，然后再弄清软件的管理思想和功能以及软件公司提供的服务能不能满足企业的需求，这叫做“知彼”。先知己、后知彼，只有“知己知彼”才能正确选择软件。只有对供需链管理和ERP系统有了一定的理解，才能开始选择软件。最忌讳的事就是不分青红皂白，先把硬件买下来再说。因为有人以为硬件是看得见、摸得着的“固定资产”，而软件又是什么？一张光盘而已，在现行的会计制度下，是不能列入固定资产折旧的，怎么值那么多钱（要知道ERP软件往往是用上万个人力和巨额投资开发出来的，是高新技术知识密集型产业的产品）？这种现象在早些时候时有发生，当时，有些软件还不够开放，只能在少数硬件平台上运行。先买了硬件，等于非买这种软件不可，给企业信息化管理造成极大的被动。近来，虽然注意了先选软件，但还是存在有的企业仍在规定非得使用某种硬件（计算机）不可的现象。要知道，软件虽然是开放的，但是依然存在在某些硬件和操作系统上使用比较成熟而另一些则并不十分成熟的事实，差异和区别还是有的。一定要注意系统运行的稳定性和可靠性，不要因小失大造成被动。如图3－1所示。

图3-1　选择ERP软件及合作伙伴的顺序图

选好软件以后，事情还没有完。像ERP系统这样的管理软件，不是像家用电器买回来看看说明书，接上电源就能用。必须有实施指导，必须按照项目管理的原则按部就班地实施。实施指导可以由软件公司来做，也可以由熟悉供需链管理思想和软件产品的咨询公司或软件公司推荐的合作伙伴来做。这同样有一个非常重要的选择问题。

ERP实施效益

世界上有几十万个企业正在使用ERP系统，中国也已经有几千个企业正在使用ERP系统。有的企业第一次应用ERP失败了，接着又开始了第二次应用ERP。这些企业如此热心于ERP的应用是因为他们都有一个共同的目的，那就是向ERP要效益。当然，无论是应用哪一个ERP软件都应该是有效益的。那么，是不是每个应用ERP软件的企业都能从中得到效益？是不是每个应用ERP软件的企业都能从中获得全部效益？应用ERP到底有多大的效益？以下是两个比较成功的例子。

钱江啤酒厂

钱江啤酒厂是我国的十大啤酒商之一，1998年年初正式开始实施ERP软件，他们把重点放在企业的库存、销售和财务系统。整套系统以IBM的RS／6000服务器为运行平台，通过光纤、专线和拨号联网等各种方式将公司总部与各分支机构紧密地联系在一起，协调它们彼此间的运作，其中以供货和库存系统的管理最见成效。他们认为：在未引进ERP之前，钱江集团各部门所用的电脑系统各自独立，不能形成一个整体系统，不能实现生产、库存和供货的统一管理。引进ERP之后，生产各个环节的数据能随时反映，管理人员可以随时获得生产线的有关数据，从而将原材料的进货量降至最低，大大地降低了生产成本。同时，企业的数据可以共享，增强了各部门之间的沟通与协作。

供货系统的所有订单信息被集中发往中央成品仓库，由中央仓库统一调度，根据各个分销办公室的库存情况来确定供货计划。由于ERP系统可以准确地记录产品批号、库位等详细资料，大大减少了成品积压，降低了产品过期的风险，成功地缩短了供货周期。

由于ERP系统能根据订单自动生成装运单，并根据车辆型号及运输需要生成运输单据，而后再将有关信息转至发票上，过账到应收账和总账上，客户拿到发票及提货单后，就可直接取货。这一系列过程均有严格的控制，减少了欠款的发生，加速了货款的收回。

总之，在ERP系统运行之后，钱江啤酒公司的物料进货效率提高了15%，库存压缩了20%，资金周转率提高了15%，企业的成本下降，利润增加，并获得了ISO9002的质量认证。

联想集团

联想集团是一家IT行业的公司，1998年开始实施ERP系统，他们认为ERP的实施给他们带来的是大大提高了企业的核心竞争力，具体表现在：

（1）培养了一批具有典型联想精神的人才。通过ERP的实施使企业里出现了一批复合型的人才，这是一批既熟悉业务，又是IT能手，还精通管理的人才。

（2）对市场反应加快。ERP把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的供应活动集成在一起，因而使联想公司对于市场的变化能做出快速的反应，订单周期由75小时减少到58小时。

（3）成本降低。由于业务流程的优化和集成，减少了损耗，成本也就降低了。

（4）加强了对风险的控制能力。因为企业资源计划得到了优化，为决策提供了信息，所以增强了企业抗风险的能力。

（5）为战略计划制定提供服务。ERP系统为企业提供了大量的数据，积累了历史资料，通过对这些资料的统计分析，进而可以做出战略计划。

参考文献

1．金蝶软件（中国）有限公司，《ERP系统的集成应用：企业管理信息化的必由之路》，北京清华大学出版社，2005年8月。

2．李斗，《ERP系统的需求量化分析及实现案例》，北京：化学工业出版社，工业装备与信息工程出版中心，2005。

3．周玉清、刘伯莹、周强，《ERP与企业管理：理论、方法、系统》，北京：清华大学出版社，2005年9月。

4．周玉清，《ERP原理与应用》，北京：机械工业出版社，2002。

5．王幼莉，《构建与应用适合中国企业的ERP管理模式》，《经济师》，2004年第8期。