俱乐部管理：人力资源概述

第一节　俱乐部人力资源管理概述

一、企业人力资源管理的理解

在经济学中，人与资本、土地一样是生产要素。在三者中，却只有人具有主观的能动作用，具有利用其它生产要素创造世界、改变世界的能力。人力资源管理是经济学家在对企业经营实践长期研究的基础上形成的。作为企业生存和发展的第一资源，如何管理好企业的人力资源，最大限度地发挥个人的智慧和团队的创造力，已成为现代企业管理的一个核心内容，同时也成为提高劳动生产率，增加利润，保持企业核心竞争力的优势的最有效途径。

在最近的十几年中，企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为企业赢得竞争优势的重要工具。人力资源管理更加重视人力资源配置在企业发展中的作用，人力资源管理部门正在扮演人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。要确保招聘从长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

二、俱乐部人力资源管理概述

（一）俱乐部人力资源管理的重要性。

现代形式的俱乐部的发展取决于两方面的关键制约因素，一个是资本约束，只有源源不断的资金注入才能为俱乐部持续健康的发展提供后盾和保障。另一方面，就是人才约束，尤其是现代职业俱乐部发展所需要的大量的后备人才储备，这也是俱乐部生存与发展的基础。

作为俱乐部拥有的特殊资源，人力资源已成为组织获取和保持竞争力的最重要的资源，因此有效人力资源管理的作用也就凸现出来，如何对俱乐部已有的人力资源做最充分的利用，如何吸引足够和高素质的人才及留住内部优秀的员工等等问题，已成为在俱乐部生存、发展和壮大的关键因素。

（二）俱乐部人力资源管理的特殊性。

1、特殊性产生的原因

与其它企业或组织相比，俱乐部的人力资源管理体现出一些特殊的性质，这主要和俱乐部的本质属性有关系，其中最重要的属性就是会员制这种组织形式。俱乐部的会员制组织形式确定了会员在俱乐部中的地位，俱乐部是服务于一小部分群体而非社会大众的。即便是像商务会所型俱乐部，也不可能和高级商务酒店一个样子，因为虽然二者的服务都是高品质、高标准的，但是性质却是不一样的。二者的目的虽然都是获得最大化的利润，但俱乐部的服务对象是会员——“自家人”，而高级商务酒店的服务对象是开放式的社会人群。服务对象的特殊性导致俱乐部管理人员、服务人员工作方式的特殊性，在员工招聘、选拔、培训、薪金发放等方面就会具有一定的特殊性。

2、基层员工(www.xing528.com)

在一般的企业或组织中，底层的操作者只是做操作性的劳动，但在俱乐部，最基层的员工是和会员接触最频繁的人，会员不会看轻他们。在很多俱乐部工作的基层员工，很多都是从餐饮行业转行过来的，或者是一些直接从职业院校刚刚毕业的学生，对俱乐部行业了解不多，俱乐部方面的工作经验匮乏。因此，在俱乐部的人力资源管理过程中，对基层服务员工的招聘、选拔、培训、提升就变得尤为重要。

3、特殊部门人员的管理

每个行业都有其自身的特点，都有特殊的人员组成和特殊的部门。对于俱乐部来讲，与其它企业和组织相比，会籍管理部门是一个比较特殊的部门。会籍的销售、管理以及对其它部门的支持作用都是很关键的。会籍管理人员不但要精通外语，对计算机技术尤其是数据库要十分熟悉。对于会籍部门的人员的甄选和培训对于俱乐部人力资源管理来讲是个重点，也是难点，因为懂会籍管理、有会籍管理经验的职业人员是少之又少的。

4、非营利型俱乐部和营利型俱乐部的差别

从经营性质来讲，非营利型俱乐部和营利型俱乐部有着很大的不同。非营利型俱乐部一般规模不大，由于不以营利为目，组织层级较少，会员参与管理，因此在一些俱乐部中根本就没有人力资源部门，即使有人力资源部门，更多的做的也只是辅助性的工作，在日常经营和管理过程中发挥的作用不大。对于营利型俱乐部来讲，经营、管理企业化运作，人力资源管理部门必须要保证各个部门和层次人员的配备、培训，充分发掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率，设置合理的薪酬制度和监督、激励措施，节约人力成本，提升俱乐部的竞争力。

（三）俱乐部人力资源管理的特点

1、管理的规范性、制度化一般。俱乐部的种类很多，内容也是各式各样，这就使得其对人力资源的管理很难达到规范化和制度化；另外，同一类型、相同活动项目的俱乐部的规模也不一样，这就很难给俱乐部的人力资源管理总结一个相对统一的管理模式。

2、培训过程尤为重要。由于俱乐部的特殊性，很多人都并不真正了解俱乐部，甚至对俱乐部存有误解，这种带有偏差的想法也会影响到俱乐部的员工、甚至将要来俱乐部工作的求职者、应聘者。因此，俱乐部在人力资源形成和人力资源开发两方面体现了“轻形成、重开发”的管理思维。也就是说，在做人力资源分析时，注重员工的素质和能力；在做人力资源计划时，要做好人力资源的供需预测和平衡；在做职务分析时，要考察员工对职务的理解；在招聘时，注重发现员工的潜力，及是否适合俱乐部的需要；在教育和培训的时候，才真正的根据每个员工的特点，将俱乐部的经营、管理理念，将“服务会员”的核心价值观灌输给员工，让员工真正了解俱乐部在经营和管理方面的特色。

3、底层培养，高层引进。在俱乐部的整个组织结构当中，对于不同层次管理者的分配和使用是不一样的。目前，国内的职业经理人市场还没有完全形成，加之俱乐部发展的时间也比较短，俱乐部方面的高级管理人才很少，通过基层培养的方式不但效率低，而且培养出来的管理者往往不具有开拓精神和创新思维，更难和国际接轨。因此，对于一些高级俱乐部，直接引进高级管理人才、甚至是外国管理人才是一种更适合的方法。长安俱乐部的万吉伟（Tony Van Gevelt）从1999年就开始担任俱乐部的总经理（2007年初已离职）。他毕业于饭店管理专业,在过去25年的时间里，在欧洲、澳大利亚和亚洲的俱乐部、酒店和度假村工作过，有着丰富的管理经验。当初，投资者就是看中了他丰富的管理经验才聘用他管理长安俱乐部的。现在的长安俱乐部已成为国内会所型俱乐部行业中的翘楚。相对于高层管理者，对基层管理者的培养容易些，基本就是通过俱乐部的内部培养来完成。

4、缺乏计划性。俱乐部的组织具有部门小、人数少的特点，因此造成了对各部门人力资源计划和控制的困难性。在俱乐部当中，往往形成了一种有劳动力计划、无人力资源计划、更没有战略性人力资源计划或有短期计划、无中长期计划的局面。从整体来看，俱乐部人力资源管理是缺乏计划性的，这对于完成组织目标、适应环境变化、提高人力资源的使用效率是非常不利的。

5、激励方式单一，薪酬缺乏弹性。俱乐部往往是单体的，且顶层管理者一干就是十几年，对于中高层管理者，职位晋升对其的吸引力并不是很大，这就在很大程度降低了对这些管理者的激励程度。另一方面，多数俱乐部为非股份制，高管也没有持有俱乐部股份的可能性，很难达到激励相容，俱乐部的激励方式单一。而且，目前，国内俱乐部的总体薪酬水平不高，除了一些职业俱乐部和大型商务俱乐部，很多俱乐部的薪资水平很低，基层的服务人员工资更低，且缺乏弹性。