有效沟通和解决冲突的关键能力对跨文化企业的管理者至关重要

以上所有的能力最终取得成效，归结起来就是具有有效沟通能力和解决冲突的能力。

在跨文化企业中，沟通和协调无处不在。比如，美国人喜欢进行正式沟通，注意信息保密；而日本人喜欢非正式沟通，注意信息共享。所以，有效沟通对于跨文化企业的管理者是非常重要的。跨文化企业的管理者除了应该具备丰富的文化知识，还要有正式的或非正式的高超的跨文化沟通技巧，在管理中将冲突最小化。应在员工中建立起一种平等、尊重的合作关系，在企业中形成一种和睦相处、友爱团结的氛围，以求在文化冲突的动态中寻求平衡点，使企业凝聚成为有竞争力和发展潜力的团队，适应文化的演变和环境的变迁，深深扎根在文化的土壤中，使企业的跨文化成为另一种竞争力。

【章末案例：跨文化组织管沟通的基石——信任】

从20世纪80年代到90年代上期，在这10年之间，中国感光企业付出巨额的资金，从柯达、富士、阿克发等大企业引进技术和成套的生产设备，试图以此来追赶世界水平。1994年金秋，时任国务院副总理的朱镕基与柯达CEO裴学德率领的柯达代表团会面，双方同意对柯达与中国感光行业进行一揽子合作努力。1995年8月，中美签署了合资合作预可行较研究报告：厦门、汕头、上海、天津、无锡、吉林与柯达进行全厂性合资，合资企业由柯达控股（在此全行业合资的方案中，乐凯有某种特殊地位，不在柯达合资控股之列）。在与中央政府和地方政府进行沟通，推进这项计划过程的众多沟通、谈判中，柯达与汕头公元厂及后来的上海感光厂的最终合作起着实质性的推进，从中也体现了“信任”在跨文化沟通中的关键作用。

在20世纪80年代“分权让利”的政治体制改革中，地方焕发了前所未有的活力。中央政府在感光行业的引进风潮后，最终决定引进两条彩色胶卷生产线。由于当时不能由柯达同时搞两条，而且最初由于经原轻工部许可，柯达彩色胶卷项目放在福建厦门，所以汕头公元厂引进了富士的彩色胶卷技术。按说公元厂与富士的合作是有良好基础的，公元厂对富士一直有所期待，但是公元厂的“猜想”很快被现实击碎了。20世纪90年代初，当公元厂的企业危机开始爆发时，广东省省长带着汕头公元厂的管理层曾访问日本，希望获得帮助。但他们要会面富士领导层的要求竟没有得到什么回应，日本人认为公元厂出现的问题已经不关他们的事了，态度冷淡。然而，富士低估了这样的冷淡对于自己以后的中国战略所带来的连锁反应。后来，当柯达提出与中国感光行业全线合资的计划以后，作为老对手的富士不甘示弱，开始与上海感光厂进行一系列的合作谈判。这对于柯达实现全行业合资计划来说是一次非常有力的打击。但是，正是由于当年富士曾经对处于困境中的公元厂没有出手相救，令中国人的内心难以释怀，同时富士也在中国人心目失去了基本的“信任”。公元厂当年的遭遇成为中国人心中的一个教训。于是柯达抓住了这个机会，最终谈成了与中方的合作，包括与汕头公元厂和上海感光厂的合作。

案例点评：用跨文化沟通理念——“文化模式”来剖析柯达与富士竞争与汕头公元厂的合资项目，可以看出：第一，在时间上，中国属于轮回式时间文化，关注过去，看重长久交往，讲究“长相知，不相疑；不相疑，长相知”。在公元厂与日本富士的交往中，富士犯了一个根本性的错误，即没有长远的眼光，在危难之时袖手旁观，甚至缺乏基本的礼节。这一点必然会破坏两者之间的“信任”。因此，在后期再出现合作机会的时候，公元厂必然不会考虑富士，即使富士提供再优厚的合作条件。可见，“信任”在中国人心目中的地位远远超过短期内的利益。第二，从关系上看，中国属于集体主义文化。当年出访的广东省省长和公元厂与富士之间，从某种意义上来说不仅仅是两个企业间的合作，而且也代表了两个国家之间的合作。富士对广东省省长和汕头公元厂的冷漠，伤害到的不仅是出访的中国政府官员和公元企业，更伤害到每个知情的中国人的情感。尽管后来富士合作的对象已经不可能再选择汕头公元厂，而是选择了中国的上海感光厂，但是同处于感光行业的上海感光厂一样会深深理解“前车之鉴，后事之师”。有这样的教训，只要是中国的企业，又怎么会不对富士合作的诚意进行三思呢？可以看出，在公元厂失掉“信任”的富士，也在整个中国的感光行业失掉了“信任”。失掉“信任”带来的是富士与更大商机的失之交臂，只能把这个迈向新台阶的机会拱手让与柯达了。

而柯达在与中方的合作谈判过程中，也恰如其分地把握住了建立“信任”的核心问题，为其后续沟通和合作奠定了良好的基础。当时力促谈判成功的叶莺（曾任伊士曼柯达全球副总裁兼大中华区主席），成功地与中方政府领导层、企业领导者进行了沟通。首先，沟通信任。柯达选择的合作路线不是如富士那般在危难之时釜底抽薪，而是能够换位思考，如何解决双方难题，在真诚、信任的基础上，实现双方的追求。同时，在进行合作谈判，以及推进合作进程的每一个细节中，柯达要做到的是实现自己的承诺，在双方的合作中处处以真诚和信任来打下基础。其次，沟通情感。在谈判中理解到中方对国有企业的深厚感情，尽量选择能够确保两全其美的合作路线，例如在与乐凯的合作中保留原有品牌等。在柯达与中方沟通情感的过程中，考虑到的不仅有政府情感，如对国有企业的不舍之情、对先进技术以及国企业改革的期待之情等，还考虑到企业领导层的情感，既有依依不舍之情，也有更希望为企业、为感光行业找到适应市场、适应世界竞争的先进技术等情感。因此，利益与感情上的两全其美甚或多全其美，是必须寻找的唯一出路。最后，沟通合作。柯达与中方的合作是一个空前的大计划。中国感光行业的全行业合资计划，在中国改革开放史上是一个空前的计划，没有任何可以参照的先例，尤其牵涉国有资产转让、民族工业、外资控股这些高度敏感的东西。对于柯达而言，这也是历史上前所未有的海外重大战略投资。自伊士曼创始柯达以来，从来没有进行过这样的合资，因此其复杂程度和难度都可想而知。正是在各种困难下，由叶莺参与的谈判团队，成功地沟通了双方的合作意向，最终达成了合作计划。

（资料来源：崔佳颖，《组织的沟通管理研究》，博士学位论文，2006年3月30日。）

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