跨文化能力：国际化企业成长与发展的关键保障

企业从事跨国或跨地区的商务经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突，称为企业外部文化冲突。企业从事跨国或跨地区的经营活动时，往往招聘东道国或本地人员进入企业以利于实现本土化目标，不同文化背景的员工之间、员工与企业原有文化之间会出现冲突。国际化企业的成长和发展在于如何克服文化冲突和障碍，包括如何摆脱原有企业文化的羁绊，加速并购以后的文化整合;如何吸引国际化人才，构建跨文化团队;如何有效吸收和利用东道国资源等。跨文化能力作为国际化企业的软实力，有助于化解冲突，应对国际市场的竞争压力，实现国际化经营的持续发展。

(一)促进国际化企业的文化整合

不同文化在相互接触与交往过程中，摒弃文化偏见，对不同的文化相互尊重、相互理解和宽容，在价值观和思想意识等方面进行调整，实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设，达成一致和共识就是文化整合。而国际化企业的文化整合则是企业为了谋求长远的发展，在文化意识、文化主张和文化实践中培育共同价值观、调整共同意识的过程。国际化企业的文化整合分两种不同的情况:不同企业之间的文化整合和同一企业内部的文化整合。前者为并购重组企业之间或供应链上下游企业之间的文化整合，后者是企业内部的文化整合，包括员工之间、部门之间文化要素的整合。国际化企业通过合资、并购重组或直接投资进行重大的变革和转型时，其原有文化受到挑战，企业的传统文化与各种外来文化以及现代文化共同交织，产生碰撞和冲突，不同文化的员工之间、群体之间、企业与企业之间需要相互协调和彼此适应，进行文化创新，这也需要借助跨文化能力来实现。

2011年，世界一流的人力资源咨询与外包服务公司Aon Hewitt对全球123家企业和组织机构就跨国并购以后的文化整合问题进行了大型调查。调查涉及并购前后有关文化的一系列问题，如文化在企业并购前后的重视程度，企业采用的文化整合方法，并购的预期目标是否实现等。分析发现，并购过程中的文化问题虽然越来越受到重视，但大部分企业没有明确的思路来解决文化整合问题。受访企业普遍认为文化整合是导致并购重组失败的第二大直接原因，成为并购企业头等重要的问题。此外，导致并购失败的其他直接因素也是因为文化整合不力而引起的，其中，文化整合不及时或拖延是最为普遍的现象。并购结果超预期的企业与并购结果不理想的企业存在三大区别:首先，并购成功的企业在并购之初就开始重视文化问题;其次，并购成功的企业往往倾注更多的时间进行文化整合，并且有一套专门的方法研究文化整合问题;第三，并购成功的企业更注重积极主动的交流和沟通，创造一切条件保证沟通渠道的畅通。

国际商务过程中，跨文化能力有助于对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的子公司东道国文化采取包容的管理方法，在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的一致目标，维护共同的行为准则，从而最大限度地利用企业的潜力与价值，克服异质文化冲突，获得文化协同效应，据此创造出独特的企业文化，形成卓越有效的管理方法。

(二)打造优秀的跨文化团队

国际商务过程中不同文化背景人士汇聚在一起工作就构成了跨文化团队。单一文化团队具有执行效率高、意见更容易统一的优势。而跨文化团队的多元文化背景给国际商务带来了管理上的挑战，但复杂的多元文化也带来了诸多优势，比如提高了企业对不同客户群体的理解程度，使得企业更易为当地客户所接受，企业可以更快地实现在当地市场的扩张;其次，多元文化团队可以产生多元思路和解决方案，工作更具创造性;多元文化团队成员可以互相激发灵感，从而产生新观点、新想法、新思路，极大提高跨文化团队的创新能力。

对国际化企业而言，打造优秀的跨文化团队最重要的是促进文化融合。优秀的跨文化团队成员应了解团队对每个成员的重要性，强调自己与多数人之间的共同之处，避免成为少数人的代表;主动与其他成员沟通，把团队成员当成自己的学习资源，公平分配资源，共享均等机会，确保每个人都能得到必要的技能和信息。跨文化能力有助于打造一支优秀的多元文化团队，增加多元文化团队成员之间的接触，促进不同文化的彼此渗透，使企业文化你中有我，我中有你，增强文化意识和目标意识的一致性，朝着共同的方向和使命努力，实现文化融合。建设多元文化团队首先要了解彼此的文化背景，建立良好的人际关系;其次，确定任务结构并建立团队成员交往的行为规范;第三，培养跨文化团队的情商，善于识别团队成员的情绪并及时加以化解。而管理者也应具有足够的跨文化能力来有效激励团队成员的工作热情，同时通过组织协调，实现所有成员之间的高效合作。

跨文化能力在多元文化团队建设过程中扮演了重要的角色，团队精神是跨文化能力的载体，它体现了团队成员的信心、激情以及协作能力。团队成员彼此信任有利于彼此真诚合作，有利于信息分享，同时赋予团队成员更强的安全感和自豪感，增加团队的凝聚力，促进成员之间的互相依赖，打造跨文化团队成长的内生动力。

总之，打造和管理跨文化团队需要运用有效的冲突管理手段，减少文化冲突、降低冲突水平，提高团队的跨文化绩效。而理解文化差异、提高跨文化能力是提高跨文化管理能力的前提条件。

(三)有助于获取更多的资源

国际化企业的发展壮大需要具备一定的战略资源以及进行本地化经营所需要的知识资源和特质资源。战略资源是构成企业核心优势的技术、生产力等;本地化经营所需要的知识资源包括如营销渠道、区域品牌、市场运作支持体系、与当地政府部门交往的关系资源等;企业特质资源是指企业在东道国本地经营所需要的、难以实现跨国转移的专有知识、客户关系、人力资本、特定行业的市场准入、某些自然资源的垄断、适应当地要素禀赋的生产成本结构等。特质资源是本地企业在长期管理实践中形成的经营资源，与东道国文化密切相关，具有当地市场特点。本土化经营的知识资源和企业特质资源的获取决定了国际化企业在特定市场的竞争优势，而战略资源的获取和占有决定了国际化企业的长期竞争优势。企业国际化的动因之一就是获取东道国的自然资源和社会资源，尤其是与市场有关的人才、技术、信息等资源，通过资源获取来积累优势，加强企业的国际竞争力，巩固国际市场地位。

由于资源的稀缺性和获取渠道的局限性，国际化企业往往通过并购、合资和对外直接投资形式获取自身发展所需要的资源。企业通过国际化与合作伙伴和东道国政府之间所形成的关系网络成为企业获取资源的重要途径。但企业获取资源的途径并不仅仅局限于直接合作的企业和组织，还可以扩展到与合作伙伴有直接或间接关系而形成的社会关系网络，这些社会关系网络为企业提供了各种形式的资源，包括进行本地化经营所需要的知识资源，企业特质资源，某些战略资源等。此外，社会网络本身也是企业成长和发展必不可少的外部资源。国际化企业获取的外部资源与内部资源的互补，逐步形成企业的资源优势地位。而企业社会关系网络的建立、机会的识别、市场信息和知识的获取、人才的吸引等，取决于企业或组织内部的资源能力，这种资源能力又取决于国际化企业经营管理者、决策者和执行者的跨文化能力，取决于国际商务实践者对文化差异的认知和重视程度，因为跨文化认知能力影响着社会交往所需要的情商和策略。同时，国际化企业的外部网络资源和社会资源的管理和利用也受制于企业内部的跨文化能力水平，通过外部关系网络所接触的知识、信息和技术要转化成组织优势，必须通过组织内部的学习能力和吸收能力才能实现;外部机会的识别和把握也依赖于组织内部的文化敏感意识和能力。跨文化能力成为国际化企业获取资源、形成资源优势的有利保证。

【注释】

[1]Hammer，M.R.，Bennett，M.J.，Wiseman，R.Measuring Intercultural Sensitivity:The Intercultural Development Inventory.International Journal of Intercultural Relations，2003，27(4):421－443.(www.xing528.com)

[2]Abe，H.，Wiseman，R.A.Cross－cultural Confirmation of the Dimensions of Intercultural Effectiveness.International Journal of Intercultural Relations，1983(7):53－67.

[3]Gersten，M.C.Intercultural Competence and Expatriates.International Journal of Human Resource Management，1990，11(3):341－362.

[4]Leiba－O'sulliban，S.The Distinction Between Stable and Dynamic Crosscultural Competencies:Implications for Expatriate Training.Journal of International Business Studies，1999，30(4):709－725.

[5]Black，J.S.，Mendenhall，M.and Oddou，G.Toward a Comprehensive Model of International Adjustment:an Integration of Multiple Theoretical Perspectives.Academy of Management Review，1991，16(2):291－317.

[6]Adler，N.J.＆Bartholomew，S.AcademicandProfessionalCommunities ofDiscourse:GeneratingKnowledgeonTransnationalHumanResource Management.JournalofInternationalBusinessStudies，1992，23(3):551－569.

[7]JohnsonP.J.，Lenartowicz，T.，＆Apud，S.A.Cross－culturalCompetence inInternationalBusiness:TowardaDefinitionandaModel.JournalofInternational BusinessStudies，2006，37(4):525－543.

[8]Tan，J.S.andChua，R.Y.J.TrainingandDevelopingCultural Intelligence，inP.C.andS.CulturalIntelligence:IndividualInteractionsAcross Cultures.StanfordBusinessBooks:StanfordCA，2003，258－303.

[9]LaFromboise，T.，Coleman，H.L.K.＆Gerton，J.Psychological ImpactofBiculturalism:EvidenceandTheory.PsychologicalBulletin，1993，114(3):395－412.

[10]Adler，N.J.＆Bartholomew，S.AcademicandProfessionalCommunities ofDiscourse:GeneratingKnowledgeonTransnationalHumanResource Management.JournalofInternationalBusinessStudies，1992，23(3):551－569.

[11]JohnsonP.J.，Lenartowicz，T.，＆Apud，S.A.Cross－culturalCompetence inInternationalBusiness:TowardaDefinitionandaModel.JournalofInternational BusinessStudies，2006，37(4):525－543.

[12]Tan，J.S.andChua，R.Y.J.TrainingandDevelopingCultural Intelligence，inP.C.andS.CulturalIntelligence:IndividualInteractionsAcross Cultures.StanfordBusinessBooks:StanfordCA，2003，258－303.

[13]LaFromboise，T.，Coleman，H.L.K.＆Gerton，J.Psychological ImpactofBiculturalism:EvidenceandTheory.PsychologicalBulletin，1993，114(3):395－412.

[14]Byram，M.Teaching and Assessing Intercultural Communicative Competence，Multilingual Matters:Clevedon，UK.1997.

[15]数据来源:http://www.tobyelwin.com/mergers－and－acquisitions－failuresare－project－management－failures/