案例背景
西北一家国内一线合资品牌卡车经销商及综合服务商，成立超过8年时间，除了卡车销售，还有维修服务，金融，车队，运输公司，验车厂，驾校等关联业务板块。员工总共有110多人，在当地的雇主品牌很好，老板是跑运输出身，为人善良宽厚，对员工不错，据说当地除了银行系统，就数他们整体的工资水平高，因此，员工稳定性一直很好。常务副总曾在大型企业负责区域市场的整体管理，有相当的管理经验及理论素养，与总经理（老板）多年配合，深受信任。总经理最近几年大部分精力放到了房地产开发上，将企业的日常经营管理都交给了常务副总。作者在给厂家做经销商培训的时候，彼此认识。后来联络多次，希望作者到企业看看，盛情难却，抽空到企业现场了解情况，大致了解了企业现状及需求。企业最近几年卡车的销售量一直在500台左右徘徊，其他板块的运营也觉得到了瓶颈，管理上做了很多工作，给员工的奖金也不算少，在当地更算是很大方的企业了，员工看起来也算努力，但销量就是没有明显起色。现在每周都做培训，也经常请外面的培训公司过来讲课，总经理与常务副总也出来学习，一直找不到突破的好办法。听了作者讲的课觉得很对路，就希望能手把手地帮助企业突破这个瓶颈。
两次沟通以后，觉得企业负责人是很有担当、认真做事的，还很有社会责任感，对企业印象也不错，就接了这个项目，协助企业突破发展瓶颈。
项目开始时间是2016年年底。
案例实施
调研是最重要的环节，如果发现了问题，了解问题背后的逻辑，清楚关键问题与关键环节，那么问题也就解决一大半了。此项目的核心诉求是突破经营管理的瓶颈，于是结合企业运营模式特点，关键放在两个地方，一个是商业模式创新探讨，一个是提高组织效率、突破销量瓶颈。下面是“S-APC”铃铛模型的分析，管理升级的内容依此展开：
战略愿景：以经销商为源头的业务框架，操作上很难做出独立人格，这对于所有经销商性质的企业，都是如此。但是基于本地化的服务，还是可以做出自己的品牌，并立足于这个服务品牌，使自己的发展不完全受制于厂家，这是安全长久之道。
目标管理：调研结论是该企业的目标设计、目标分解做得挺细致的，不是主要矛盾。
能力：组织结构设计是厂家要求，基本不用考虑；人才不足的情况受限于区域情况，很难招到熟手，只能自己培养。也就是说，人才培养是能力突破唯一可以做的事，而且之前一直做得不够好。在资源整合方面，该企业已经做得很好了，看企业的业务组合就知道。
动力：激励制度都是细节问题，比较特殊的，是部分岗位“激励过度”，钱不是越多越好，前面理论部分已经做过解释。关键是“部分”，那么不是这部分的人，会生出不平衡的心，不利于团队凝聚。
再次强调，很多企业不是舍不得给员工发钱，而是不会发钱。经常是钱没少发，但是并没有起到该起到的效果，这问题还是比较普遍的。
合力：山头主义是这个集团合力上最突出的地方。各个部门各自为政，在客户问题上各管一段，经常互相推脱，没有形成全员营销的气氛。
综合分析：这个案例是突破瓶颈创造奇迹的典型。
从模型的五个部分逐步分析，战略上作为经销商没有多大的操作余地，只需要好好做厂家要求的销售即可；目标管理方面，也是由厂家牵头，4S店这块做得很细、很系统，挖掘不出多少可突破的内容；能力方面：4S店的组织结构全国都是一样的，其他板块人数不多，没有什么想象空间；人才确实不足，但培养一个合格的销售需要一年以上的时间，对销售的帮助不够及时；整合方面企业已经做得够好了；因此，能力方面很难快速有突破。动力方面企业待员工尤其是核心岗位的员工很好，待遇在当地很有竞争力，有问题也是不太均衡等细节问题；可以操作的空间也有限。最后就只剩下合力方面，确实有些问题，调研的时候发现各部门的山头主义，分析可以考虑做个利益共同体，但并未想清楚具体如何操作合适。
这个项目在刚刚调研之后，其实是令人有些绝望的。因为靠管理提升企业业绩的前提，是企业在管理上有明显的瓶颈环节影响业务，在这个企业里，一个是受限于经销商身份，一个是企业的管理基础做得比较好；这两点让可以找到的瓶颈不多，唯有合力系统似乎有迅速提高的余地，但是开始我并没有信心能够带来多大的改变。
直到又过了一周，再分析企业价值链的时候，结合大卡车的销售模式，终于想明白在合力上该如何突破，核心的制度改进，见下面的《××汽车集团部门经理以上干部年度考核规定》。
《××汽车集团部门经理以上干部年度考核规定》
一、缘起
2016年的激励制度改进，大大提升了各部门尤其是业务部门员工的工作积极性；同时，也暴露了一些问题，如：山头主义，过度在意短期利益，忽视集团整体利益，部门收入不均衡等，2017年对干部队伍的激励增加了年度考核，以下为制度细节。
二、细则
1.部门经理以上部分奖金留到年底统一发放，如何预留见各部门激励制度细则。
2.年底或第二年年初统一发放时，引进综合考评制度，结合部门发展与公司发展，权重各占50%；即：年终实际发放额=年度预留总额×（部门综合考核分数+集团发展分数）。
3.部分部门结合利润完成率（2017年实际完成利润/2017年利润目标）。
综合考评表单项可记负分，但总分可以超过50分。
三、集团发展系数表
表16
四、部门年终考核表
1.××车队(www.xing528.com)
年终实际发放额=年度预留总额×2017年利润完成率×（部门综合考核分数+集团发展分数）。
表17
2.服务站（站长与车间主任同用此表）
表18
3.信贷部
表19
4.检测线+行政部
表20
5.品牌营销部
表21
△解读：
上文制度是给该企业设计的多个制度中的一个，虽然篇幅很短，但却是最重要的一个，该制度的设计指向最主要的几个管理问题，后来的结果也验证了这个制度的作用。
利益绑定是打造合力最直接有效的、比培训、聚餐、团建活动等要实在得多。把季度奖金的一半拿出来，这一半的年度总和，又拿出一半（100分中的50分）跟整个集团的发展直接相关，这50分中的30分与销量直接挂钩，不管是不是销售部门，这是很微妙的，也是很有效的。
该制度并未增加薪酬支出，只是调整发放的时间结构。这样做的前提有两个，一是季度奖金数额相对比较高，通常是月薪的3～10倍（业务部门领导提成也在里面），而且企业本身凝聚力很好，不会因为这种截留带来较大冲击。
销量突破是重中之重：该企业整个业务版块的结构导致，盈利的主要来源其实不是直接销售的利润，而是销售之后的维修保养、金融附加、物流、验车、驾校等连带业务。也就是说，销售是源头。而重卡销售和常规汽车销售不同，买重卡的客户都是用来做运输的，这在每个地方都是一个圈子，目标客户相对集中，而且这一群人非常认口碑，也就是认识人的推荐，这在比较重人情的西北地区更为突出。企业不是不知道这一点，之前有个奖励政策，推荐一个客户购买奖励1500元，实施了一段时间，发现只要是来买车的客户都有人推荐，常常还不止一个推荐人，更有甚者，客户根本不认识推荐人，一查，发现都是内部的腐败现象，对销量也没产生积极影响，于是就废除了这个政策。
但是实际上，所有版块上员工，都可以对销售的推荐起到作用，比如维修，很多车大修成本很高，维修之后的运营成本也会比新车高，这个过程就是推荐的好机会；比如验车厂，有些老旧车型，尾气难过，刹车不好，跑冒滴漏，验车厂完全可以推荐他们看看新的车型，介绍国家的补贴政策；驾校也一样，学习大卡车驾驶的，都是将来要跑运输的，很多都有自己买车的打算，这个过程中，教练的推荐，会很有影响力。所以说，全员推荐是最好的销售办法，成本也最低，不能因噎废食。所以用新制度代替旧政策，在更高的层面利益绑定，形成合力，板块负责人利益一绑定，自然会要求下属人员如何操作。这就叫牵住牛鼻子。
原来一直有三个很难解决的问题，一是客户投诉，二是腐败，三是人才培养。客户投诉要罚款，发现收客户贿赂，或者私下卖旧件更要罚款，但是因为公司一直太讲人情味，大部分时候也就说说，人情是有了，震慑作用没了，再重新罚款又好像不公平。用KPI表扣分的方式，很好地解决了这个问题。人才培养也是一样的，年初做计划定个指标，但是如果年底没达到，说说也就过去了，但人才还是没能补上。
制度里面还有几个细节设计：单项都是上不封顶、下不兜底的，也就是说，总分可以超过100分，单项分也可以是负的。涉及安全、诚信的项分数都比较高，凸显企业理念。集团KPI只有三项，部门级别的最多只有7项，重点突出，没有任何形式主义，没有任何非量化内容，简单明了，实实在在。
案例总结
先说说项目执行效果。这个项目的执行效果大大超出预期，新制度在2017年正式实施，实施半年就超过了2016年全年销售量（2016年495台），达到了600多台，2017年全年更是达到了创纪录的1515台（含交订金未交车的150台），是2016年的三倍还多，也因为这样的提升，年会时还被厂家特别嘉奖。
这个企业的常务副总在某上市大型企业担任过区域市场负责人，管理分公司多年，对企业管理研究很深，制度设计、员工关系、培训等都比一般民企做得细致。所以这个企业的制度调整相对不是很大，目标管理上把空白区域市场的开发做了单独处理，加大提成及支持；组织结构没有变，人才培养做到上面的考核表里，动力系统在销售部门大大提高了增量提成，适当降低了存量提成（上一年的销售量算存量），将提成比例向一线人员倾斜了一些，给后台支持部门也做了适当的销量奖金，都是细节的调整。合力方面的调整就是上面制度细节设计的，主要是做成全员营销的气氛。相对来说，最大的调整就是《××汽车集团部门经理以上干部年度考核规定》。我知道这个制度一定会起到作用，但实际起到的作用大大超出了预期。
这个企业在管理上也有一定的代表性。企业很多职业经理人的素养是很高的，在制度设计上已有相当的经验，再加上这个企业作为国内前三的合资重卡经销商，厂家的培训及扶助也会对企业管理有很大帮助。这样一来，导致管理上猛一看做得都很细致，表面上很难发现问题，这就需要经验与深度思考，结合企业价值链运作模式来交叉分析。
本案特别成功，我认为有三个原因，一是抓住了主要矛盾，并找到了简便有效的解决方法；二是企业原来的底子不错，团队士气本来就不差，所以执行力到位；三是遇到了理解到位、信任咨询师的核心领导。这几个缺一不可，不然很难有这样奇迹的增长，因为这毕竟是重卡，不是普通的消费品。
后来，又被企业领导请去参加庆祝活动，当面跟两位老总沟通业绩翻三倍的原因，因为我个人觉得，仅新制度的实施，应该不容易在这么重的行业里，带来这么大的提升。深入沟通中明确了这几点，回答了我的困惑：一个是当年行业因为节能减排的补贴政策，整个市场增量为20%；再一个是总经理从房地产项目中出来，拿出大部分精力放在企业里了，带来了200台的大单销量，以及士气的鼓舞。严谨一点说，仅新制度的实施让销量翻两倍多，也是没问题的。这下我心里更踏实了。
中间有个小插曲，新制度实施不到半年，2017年6月份的一天，常务副总给我打电话，兴奋地说，现在团队气氛特别好，其他部门抢着给品牌部介绍意向客户，5月份就已经完成去年一年的销量了，预计6月底，也就是半年内能完成超过600台，这么大的成绩，一定得给团队表示表示，是不是应该提前发奖金，我当即回答：千万别，让我想想怎么奖励，过一天给你电话。第二天，我打电话给常务副总，让他带着各团队负责人出国旅游，一定要去发达国家。常务副总也觉得这个主意好，应该带大家放松放松。过了两周发给我他们出国玩的照片，结果去了泰国，玩得非常开心。虽然我有点哭笑不得，觉得如果去欧美等国家能效果更好，但即使没有完全达到预期，不过总比简单发钱效果好。
为什么我不让发钱？认真读前面几章的内容，再结合这个企业管理层原来的薪酬情况就知道，他们本来的收入在当地就算高的，团队气氛也很好，也就是说，有钱，也有爱，缺什么呢？只有梦了。我们不能说钱已经完全满足了，但是金钱激励的边际效应递减，对于在三线城市的中层，年收入二十万以上，相当于在北京上海百万年薪的感觉，再加十万八万的，不会有本质的变化。对于基本上都为人父母的他们，真正的梦想，都在子女身上。我电话里建议常务副总带着大家去世界最负盛名的大学、教堂、公园、艺术馆等地方看看，如果可以让他们带一个子女一起去，那就更好了。结果他们去了泰国。后来再跟副总沟通，他说才明白过来，不过泰国也挺好，下次再去，就去欧洲七日游。无论如何，确实比简单发钱效果好多了。他们现在在一起聊天，还经常兴奋地说：好好干，下回一起去某个国家玩，还要带着家人孩子一起去看看。这就是梦想的力量。
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