战略管理中的三维空间与战略乌云

战略管理的确是头大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能导致企业组织支离破碎；同时它又令人感觉无从琢磨，因为四面八方的威胁随时可能到来，人们似乎总是只能匆忙应对，战略的生效与失效的更迭如此频繁。而如今，整个社会的流动性大大增强，“颠覆”二字早已走下神坛开始遍地跨界打击。传统意义上的“战略”在打击面前不仅无法助企业从容应对，甚至成为企业艰难前行路上的绊脚石。战略的乌云笼罩在管理者的上空，唯有拨云，方能见日。

战略乌云如何形成的？我们发现，当企业用二维视角去感知三维战略空间，丢掉的那一维度的风险便不断累积，最后升华成为一团乌云笼罩在整个空间的上空。如下图所示：

图4-1　战略乌云(www.xing528.com)

战略空间包括环境、手段和市场三个维度。环境的变量是“稳定与否”，即描述环境是可预测的还是多变不可预测的；手段的变量是“主观与否”，即描述战略的形成是依赖于领导人的非凡直觉还是量化分析工具；市场的变量是“竞争与否”，即描述企业是在存量市场竞争还是发现“新大陆”或进军蓝海。

纵观不到百年的各种流派，几乎都在三个维度之内。比如设计学派，它强调环境和手段，设计战略制订就是依赖于领导者通过模型寻求内部能力和外部环境的匹配，SWOT分析即是代表性观点。设计学派强调战略的形成应该是一个有意识的深思熟虑的思维过程，进行控制并保持清醒是CEO的责任，CEO就是战略家。可见，它只能在相对稳定的环境中，在相对敏锐的领导者的战略直觉的配置下才能生效。这种战略管理的操作实则是将战略制订与战略贯彻分离，即将思维与行动相分离。关于这一点，明茨伯格发问了，“‘想了再做’真的是一种好方法吗？”一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。从一直以来的经验来看，阻碍这种局面生效的因素有两个：一是这种局面必须要求有关企业的信息能够在整个企业内不失真地传递，然后集中到上级；二是思考与行动分离的集中式战略决策只适合于稳定的环境中，但在现实的环境中，变化是常态。

以上两个因素是值得分析的。一方面，信息传递失真的因素是可以解决的。随着企业数字化进程的演进，企业信息的传递可以实时并且透明，管理者能够掌握近乎零失真的企业全局数据。那么设计战略是否就能逐渐生效呢？然而另一方面，环境变化的因素不仅难以解决，而且愈演愈烈。因为“市场”维度对“环境变化”有一定的助推作用。如今的市场已不是单一行业的市场。一个行业的“新大陆”的发现，可能会“牵一发而动全身”，改变其他行业的环境，即所谓的“跨界打击”。因此，环境轻易就会被动荡，SWOT分析沦为纸上谈兵之工具。如此看来，设计学派也只能被笼罩在乌云之下了。

不仅设计学派，几乎所有战略管理学派都逃脱不了战略乌云的阴霾。战略管理日益失效，企业不禁仰天长叹，战略管理者的英名毁于一旦。于是战略已死的论调甚嚣尘上。