现代战略管理：项目管理与生产战略

第七章　项目管理与生产战略

学习目的与要求：了解现代项目管理的发展概况；掌握现代项目管理的一些基本概念、基本原理和基本方法；了解企业战略项目管理的界定与特点；掌握项目管理常见的组织类型及项目管理组织结构的合理选择与配置问题，使读者初步具备制定项目计划和实施项目管理的基本技能。

第一节　项目管理发展概述

新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，本质上又是为了应对跨领域解决方案的复杂问题，更加需要进行系统的战略管理。

一、国际项目管理的发展历程

项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在20世纪四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于20世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术。项目管理专家把项目管理划分为两个阶段，即20世纪80年代之前为传统项目管理阶段和20世纪80年代之后为现代项目管理阶段。

（一）传统的项目管理阶段

20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人对项目管理产生了浓厚的兴趣并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI），在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

进入20世纪90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。

美国项目管理学会在《项目管理知识指南》中描述了项目管理的轮廓：“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”

（二）现代项目管理阶段

20世纪80年代以后，由于项目管理本身较强的跨行业适用性以及两大国际性项目管理研究组织的努力推广，被广泛运用于军事、建筑、航空工程以外的其他许多行业中，如软件业、制造业、金融业、保险业、电信业等。政府机关和一些国际组织也将项目管理作为其中心运作模式以便提高工作和管理效率，在其核心的运营部门均采用了项目管理方法。这段时期也是项目管理理论的多产时期。1983年，美国项目管理研究会首次将项目管理知识体系规范为一项标准。1986年8月，美国项目管理研究会发表了项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）指南，用于定义一般公认的过程，并以之作为项目管理实践的标准。2000年，美国项目管理研究会在1996年版的项目管理知识体系基础上进一步修订，推出了2000年版的项目管理知识体系。自2001年2月起，美国项目管理研究会又开始进行项目管理知识体系第三版的修订工作，2004年10月第三版的项目管理知识体系已正式出版，第三版项目管理知识体系新增了7个过程，对先前版本的13个过程进行了重新命名，同时删除了先前版本中的2个过程，总计增加了5个过程。同时，第三版项目管理知识体系指南内未再使用辅助过程和核心过程这两个术语，取消这两个术语的原因在于确保项目管理过程组的每个过程都享有同等水平的重要性。

（三）国际项目管理的发展现状与特点

经过这30多年的努力，目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、培训教育机构、咨询服务机构和研究与开发机构等，如雨后春笋，竞相成长，发展势头非常迅猛。据报道，一些国际知名的学术组织和大公司，如IEEE，IBM，Motorola，Boeing等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制。分析当前国际项目管理的发展情况，可以用三大特点来概括：全球化的时代特点，多元化的行业特点，专业化的学科特点。

1.项目管理的全球化发展。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。具体体现是：①国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项目，使各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。②国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行，少则几百人，多则上千人，吸引着各行各业的专业人士。③项目管理专业信息的国际共享。由于Internet的发展，许多国际组织已在国际互联网上建起了自己的站点，各种项目管理专业信息可以在网上很快查阅。

项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。

2.项目管理的多元化发展。由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模而出现。在行业性方面，建筑业的项目实践历史最悠久，随后是20世纪40年代美国的国防工业，继而是各行各业，现在也得到了高科技产业及各种社会大型活动的重视，开始在这些领域发挥它的作用。在项目类型方面有各种不同角度的理解，如宏观、微观，重点、非重点，工程、非工程，硬项目、软项目等。正是因为项目类型的多样化，有的项目是指大类，如城市建设项目，技术改造项目，有的项目则是指一件小的具体任务，如筹办一次运动会，举办一个培训班等等。反映在项目的规模上，也有类似情况。项目的范围有大有小，时间有长有短，涉及的行业、专业、人员也差别很大，难度也有大有小，因此出现了各种各样的项目管理方法。

3.项目管理的专业化学科发展。在这方面近十年来项目管理也有了明显的进展，主要反映在以下三个方面：①项目管理知识体系（PMBOK）在不断发展和完善之中。美国PMI数易其稿，并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。②学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理形成了层次化的教育培训体系。③对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的。国际项目管理组织目前正在积极筹备建立有关国际机构与论坛，以求发展全球项目管理的专业化与标准化问题。

二、中国项目管理的发展历程

（一）项目管理方法的产生与引进

早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。横道图又名条线图，由Henry.L. Gantt于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目，尤其是建筑项目的常用方法。但是，由于甘特图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要。因此，在此基础上，Karol Adamiecki于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认。不过与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。里程碑系统的应用虽未从根本上解决复杂项目的计划和控制问题，但却为网络概念的产生充当了重要的媒介。进入20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术。网络计划技术克服了条线图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。

20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合中国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。当时华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益。中国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。20世纪80年代随着现代化管理方法在中国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标上的实现。

（二）现代项目管理体系的引进与推广

1982年，在中国利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站引水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得了很好的效果。这给当时中国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，人们确实看到了项目管理技术的作用。基于鲁布革工程的经验，1987年国家计委、建设部等有关部门联合发出通知在一批试点企业和建设单位要求采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。1991年建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。比如，在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了中国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，简称PMRC），PMRC的成立是中国项目管理学科体系开始走向成熟的标志。PMRC自成立至今，做了大量开创性工作，为推动中国项目管理事业的发展和学科体系的建立，为促进中国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进中国项目管理专业化与国际化发展方面，起到了非常重要的作用。截至今日，许多行业也纷纷成立了相应的项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国际工程咨询协会项目管理工作委员会、中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会等都是中国项目管理学科得到发展与日益应用的体现。

（三）中国项目管理的发展现状

从华罗庚引进统筹法以来的40多年间，中国项目管理无论从学科体系上，还是实践应用上都取得了突飞猛进的发展。归纳起来，主要表现在如下几个方面：

1.中国项目管理学科体系的成熟。在项目管理的应用实践中，项目管理工作者们感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共同之处。因此就自发组织起来共同探讨这些共性主题，如项目管理过程中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理等，这些领域的综合就形成了PMBOK。1987年PMI公布了全球第一个PMBOK，1996年及2000年又两度进行了完善。国际项目管理协会（IPMA）在PMBOK方面也做出了卓有成效的工作，IPMA从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，在1999年正式推出了ICB（IPMA Competency Baseline），在这个能力基准中IPMA把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，当然还有关于个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。

基于以上两个方面的发展，PMRCC建立了适合我国国情的中国项目管理知识体系（Chinese Project Management Body of Knowledge，简称为C-PMBOK）。C-PMBOK的研究工作开始于1993年，1994年由PMRCC常务副主任、西北工业大学钱福培教授负责的课题组向国家自然科学基金委员会提出立项申请，并获准正式开始了“我国项目管理知识体系结构的分析与研究”。在此基础上，PMRCC成立了专家小组负责起草C-PMBOK，并于2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB），C-PMBOK＆C-NCB的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟。

与其他国家的PMBOK相比较，C-PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。基于这一编写思路，C-PMBOK将项目管理的知识领域共分为88个模块。由于C-PMBOK模块结构的特点，使其具有了各种知识组合的可能性，特别是对于结合行业领域的和特殊项目管理领域知识体系的构架非常实用。

2.项目管理应用领域的多元化发展。建筑工程和国防工程是中国最早应用项目管理的行业领域，然而随着科技的发展、市场竞争的激烈，项目管理的应用已经渗透到各行业，软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多地采用项目管理的管理模式。项目的概念从原有工程项目的领域扩展开来，有了新的含义，一切皆项目，按项目进行管理成为各类企业和各行业发展的共识。

3.项目管理的规范化与制度化发展。一方面中国项目管理为了适应日益交往的国际需要，中国必须遵守通用的国际项目管理规范，像国际承包中必须遵守的FIDIC条款及各种通用的项目管理模式；另一方面中国项目管理的应用也促使中国政府出台相应的制度和规范，像建设部关于项目经理资质的要求以及关于建设工程项目管理规范的颁布等都是规范化和制度化的体现。不同的行业领域都出台了相应的项目管理规范，招投标法规的实施大大促进了中国项目管理的规范化发展。

4.学历教育与非学历教育竞相发展。项目管理学科与其他管理学科发展相区别的最大特点是其应用层面上的差异，项目经理与项目管理人员大多数是从事各行各业技术的骨干。项目经理通常要花5～10年的时间，甚至需要付出昂贵的代价后，才能成为一个合格的管理者。基于这一现实及项目对企业发展的重要性，因此项目管理的非学历教育走在了学历教育的前头，在中国这一现象尤为突出，目前各种类型的项目管理培训班随处可见。这一非学历教育的发展极大地促进了学历教育的发展，项目管理专业在许多学校已经设立。

5.项目管理资质认证如日中天。在中国项目管理资质认证的工作最早应是起源于建设行业推广项目法施工的结果，1991年建设部就提出要加强企业经理和项目经理的培训工作，并将项目经理资格认证工作纳入企业资质就位管理。经过10多年的发展，全国已有80万名项目经理通过培训，超过50万人取得了项目经理资格证。这应该说是国际上通过人数最多的一种项目管理资质认证。2000年PMI推出的PMP登录中国在中国掀起了项目管理应用的热潮，2001年IPMA的IPMP在PMRC的推动下正式登录中国，掀起了中国项目管理认证的高潮。IPMP认证是一种符合中国国情，同时又与国际接轨的国际项目管理专业资质认证，在中国获得IPMP证书同时也获得了世界各国的承认。2002年劳动和社会保障部正式推出了“中国项目管理师（CPMP）”资格认证，标志着中国政府对项目管理重要性的认同，项目管理职业化方向发展成为必然。

第二节　战略项目管理

一、战略项目管理概述

企业战略项目管理的提出有其实践背景和理论背景。

（一）实践背景

从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：①没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识。②企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动。③企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累。④缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在中国的发展尚处于起步阶段，是中国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。

而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。至20世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及它们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。

（二）理论背景

从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于20世纪四五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。

企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了企业项目管理（EPM）解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“Multiproject Management”、“Portfolio Management”、“Program Management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式的代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”（Management by Project），其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。

因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目进行孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。

二、战略项目管理的界定与特点

基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。基于战略视角的企业项目管理要有一个系统的集成模型将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的体系。可以将企业战略项目管理界定为：从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。企业战略项目管理主要有以下特点：

1.理念：企业战略项目管理的目标要符合企业整体发展战略。

2.导向：企业战略项目管理以顾客需求为导向。

3.对象：企业战略项目管理要管理企业的所有项目而不是数量有限的个别项目。

4.组织：企业战略项目管理本质上需要企业全员参与。

5.职能：企业战略项目管理是项目管理职能与战略管理职能的有机融合。

6.过程：企业战略项目管理是一个持续不断的过程。

7.文化：企业战略项目管理要融入企业文化之中。

8.模式：企业战略项目管理是涵括项目、项目组及企业层面的系统管理模式。

三、企业战略项目管理的系统模式

（一）企业战略项目管理模式构建的前提

企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。实际上，国外很多成功的企业（如北电Nortel、爱立信Ericsson等）已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理等多种方法整合到他们的项目管理方法论中。引入战略管理思想于EPM平台，利用项目管理方法论将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，正是企业战略项目管理（ESPM）模式构建的前提和基础。

（二）战略项目管理模式的特点

ESPM模式的特点在于将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。具体包括：①不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是基于战略视角来研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业战略项目管理概念，并对其内容和特点进行研究。②引入战略管理思想于EPM平台中，利用系统及系统工程方法进行企业范围内项目管理活动的集成，以建立包括ESPM管理目标、管理组织、系统方法、信息系统及企业文化的理论体系。③将集成创新的思想引入ESPM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业战略项目管理进行结构化分析。

（三）战略项目管理模式的结构

它包括五个要素：企业战略项目管理目标；企业战略项目管理组织；企业战略项目管理信息系统；企业战略项目管理系统方法；企业战略项目管理文化。该模式既可看做一个平面图，又可看做是一个立体图。平面图是指以ESPM管理目标的实现为核心，以ESPM系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化这一特殊要素是各要素的运作环境；立体图是指以ESPM管理目标作为锥顶，其他四要素为锥底，反映ESPM模式的层次性。

ESPM管理目标要素的含义是指：企业战略项目管理的目的就是要使企业所有项目管理活动符合企业战略目标及战略管理活动，因此要在企业战略指引下制定企业项目管理目标，即企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，而非局限于项目层面的“交付”。

ESPM管理组织要素的含义是指：尽管ESPM要求全员参与企业的项目管理活动，然而为了使ESPM成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的ESPM管理机构，而且当今企业的项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构（者）是项目得以成功实施的必要条件。

ESPM系统方法要素的含义是指：ESPM要求利用系统思维的方法去解决企业项目管理问题，即将研究的对象看作由许多相互联系、相互作用的要素组成的有特定功能的有机整体，不仅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之间的相互联系，更要从系统整体的角度出发优化系统。

ESPM信息系统要素的含义是指：为了优化ESPM系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体型信息网络。

ESPM企业文化要素的含义是指：ESPM要求企业文化要做相应的调整以适应企业战略项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。

（四）战略项目管理模式的功能

ESPM（企业战略项目管理）模式的功能主要表现在三个方面：战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。战略驱动功能使得企业项目管理者在进行决策时能从战略发展的角度进行考虑，确保项目管理的指导思想同企业整体战略相一致；关联互动功能使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素，全面地看待企业范围的各种项目管理活动；决策支持功能是指该模式可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题，作出正确的决策。

四、项目管理的战略规划

企业项目管理战略规划，是指企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。简单来说，企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。企业项目管理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。

（一）建立企业项目管理的方法和过程

企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程。项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。

项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图7-1所示。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。

图7-1　项目管理方法的基本框架

（二）管理方法与业务流程的集成

企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。

以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比如，在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与Focus PM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

（三）选择项目

项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键。

项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机，进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。

在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。IBM公司的一位资深项目经理说过：“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。

尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。

（四）实施过程：由简到繁

项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。

在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。

（五）项目管理战略规划失败分析

为什么有些企业在经历了很多的准备工作后，项目管理战略规划还是归于失败呢？如果想使战略规划过程有效，就必须认真考虑下述的每一种易犯的错误。

1.缺乏CEO的赞同：任何类型的战略规划过程都必须源于高级管理层。他们必须启动该过程，并表明他们自己的意图。高级管理层不认可战略规划可能给职能管理层发出一个信号，即这个程序是不现实的。

2.未重新检查：项目管理战略规划不是一个一次性的过程。它是一个需要重新检查、反馈及更新的动态的、连续的过程。

3.胜利导致的盲目：仅仅是少数几个项目的成功，并不意味着方法是正确的，也并不意味着改进是不可能的。“你不可能做错”的信念常常会导致失败。

4.对信息反应过度：在很短的时间内进行过多的变革，可能会给雇员们这样一个印象，即该方法是有缺陷的，或者不值得费那么大劲儿去使用它。在这里要决定的问题是，是应该不断进行变革呢，还是应该在结构化的时间框架基础上进行变革。

5.教育、培训的失败：人们不可能成功地、重复地执行一个他们不明白的方法。所以关于方法使用的培训和教育是必不可少的。

6.组织接受的失败：全公司范围内对方法的接受是必要的。要想在大型组织中达到这个目的，可能需要花费一定的时间。值得强调的是，领导的明显支持对于全公司范围内的迅速接受，可能是非常必要的。

7.没有使方法简单化：基于知道方针的简单方法是理想的。可惜，随着改进做得越来越多，会产生这样一种趋势，即从不正式地使用知道方针逐步变化为正式地使用政策和程序。

8.把失败归咎于方法：项目失败并不总是源于低劣的方法，问题可能是由于没有很好地执行。不切实际的目标或者没有很好地加以界定的领导期望是不能很好执行的两个常见原因。好的方法并不保证一定成功，但它们的确意味着项目将得到正确的管理。

9.优先级排序的失败：在那些重要性不同的职能领域，诸如市场和制造等领域，在制定战略性的项目目标时可能存在很大的不同。下图显示了从市场和制造两个不同视角观察的三个项目。一个通用的、全公司范围内的优先排序系统可能是必要的。

10.快速收购：有时候一个组织会购买另一家公司，作为其纵向一体化长期战略的一部分。一个组织为了减少它对外部资源的依赖性而收购提供部件或原材料的供货商，被称为后向一体化。一个组织收购它的产品销售递送渠道被称为前向一体化。在上述任何一种情况下，公司的项目现在都会需要更多的工作，而这些必须在方法中得到说明和解释。变革可能会很快发生。(www.xing528.com)

只有注意这些潜在的问题，一个公司才可能有希望去避免它们（或者至少将它们的负面影响减至最低）。这是项目管理战略规划的成功之路。

第三节　项目管理的组织

项目管理组织机构的设置与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

一、项目管理的组织类型

在一个持续经营的企业中，往往同时存在着运行管理和项目管理这样两种主要的管理模式，并且越来越多的经营管理活动是采用项目的方式来实现，因此项目管理本身的组织管理方式与本企业的组织结构之间的相互关系和影响受到越来越多的重视。不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点。

就组织结构而言，一般可以划分为职能式、矩阵式和项目式，其中职能式是一种传统的、大家都比较熟悉的划分方式，在这种结构中每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式一直以来在建筑行业比较典型，而现在在其他行业，如金融、计算机、医药、化工等行业也越来越多地采用这种模式；矩阵式的组织结构是介于二者之间的，它也有多种不同的形式，根据它们的偏向程度，我们将其分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵式结构。

（一）职能组织型

当企业接一个项目时，各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理，这种做法是在职能式的组织结构中最常见的项目组织方式。职能组织型结构如图7-2所示。

图7-2　职能组织型结构图

该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门。运用这种组织结构的企业基本上生产和销售标准产品，很少涉足外部项目。在职能型结构中，各团队成员有相同的职能或有相同的技能。每个职能团队或者叫做职能部门，为支持公司的业务目标而全力执行自己的任务。他们的工作重点是突出公司产品的技术优势和成本竞争力，以及每个职能部门在专业技能上对产品所做的贡献。

采用职能组织型结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部的项目，而不是为外部客户服务。职能组织型的项目包括开发新产品、设计管理信息系统、完善公司的规章制度等。对于这些项目，公司管理层会从各个相应的职能部门抽调人员，组成多职能的项目团队或任务突击队，负责项目任务。但这种组织由于项目团队中各成员分散于各职能部门，项目团队中各成员受职能部门与项目团队双重领导，相对于职能部门来讲，项目管理团队没有正式的权威性，因此项目团队中的成员对项目不易产生事业感与成就感；对于参与多个项目的职能部门或个人，不利于项目之间的投入力量的配置；并且由于团队成员分属于不同的职能部门，不利于互相之间的交流，使得项目的发展空间受到限制。如果团队成员之间产生冲突，通常要由组织的权力层级解决。

（二）矩阵组织型

现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。既注重项目和客户的特点，又保留了职能结构里的专业技能。矩阵结构下的每个项目及职能部门都有职责通力协作，为公司以及每个项目的成功做出贡献。另外，矩阵型组织能有效地利用公司的资源。通过在几个项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。所有被分配到某一具体项目中的人员组成项目团队，归项目经理领导，由他（她）联合和统一团队的力量。项目经理是公司和客户之间交流的媒介。项目经理确定必须要做哪些工作、什么时候完成、需要多少资金，从而实现项目目标，使客户满意。在制定项目计划、项目进度计划和预算，为公司组织的各职能部门分配具体任务和预算这些工作上，项目经理要做好领导工作。每个职能经理负责决定分派的每项任务如何完成和由谁完成。矩阵式项目组织结构如图7-3所示。

具体来说，矩阵式项目组织结构有以下几种类型：

1.弱矩阵式项目组织结构。弱矩阵式项目组织结构是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人员之间进行，仍没有专职的项目经理。这种组织方式也是职能式的组织结构中很常见的项目组织方式之一。在这种结构中，对前者的不足做了一定的改进，增加了协调人员，因此其工作效率，特别是项目管理的效率较前者略高。但和前者一样，由于没有真正意义上的项目负责人，项目管理组织的效果很有限，项目管理的权威也很有限。在这种组织方式中，项目中与职能部门的利益直接有关的问题往往能够得到较好的、较快的处理，而对项目中超出职能部门利益范围的问题则很可能遭到冷落和拖延。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，较前者作了一些改进，所以我们将这种组织结构称为弱矩阵结构。实际上，在这种组织结构中职能部门的领导承担了相当多的项目经理的职能。

图7-3　矩阵式项目组织结构图

2.平衡矩阵式项目组织结构。为了克服上述弱矩阵结构的不足，在弱矩阵结构的项目协调层中指定其中的一名协调人作为项目经理，负责整个项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，最高负责人授予项目经理一定的权力安排参加者们（团队成员）的工作，作出一定范围内的决策。在这种组织结构中由于项目经理的出现，项目经理对整个项目的管理负责，保证在规定的时间、经费范围内完成项目的要求，实现项目的目标，使项目管理得到了一定程度上的保证。较前两种而言，由于项目经理的出现，项目的工作效率大大提高，这种组织结构被称为平衡式矩阵结构。

但是，我们注意到在这种结构中项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种分工说起来简单，但项目经理在实际执行过程中要将项目部门和职能部门的责任和权利分清楚，就不是一件容易的事了。项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持及进度等与职能部门经理进行协调。这时项目经理协调能力的强弱直接影响项目的成功与否。再则，这种组织结构违反了命令单一性的原则，每个项目团队的成员至少有两个上司，即项目经理和职能部门经理。当二者的命令有分歧时，会令项目团队的成员感到左右为难，无所适从，以致影响项目的正常进行。

3.强矩阵式项目组织结构。在上面平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理，由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种组织方式称为强矩阵结构。在这种结构中，由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，因此它可以临时从职能部门抽调所需的各种人才，即项目可以随时分享各个职能部门的技术人才储备，因此提高了工作效率与反应速度。相对职能式来讲，减少了工作层次与决策环节。但是在这种结构中仍然存在着双重领导的问题。

（三）项目型组织

项目式的组织结构是最适应项目管理需要的。项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。该类型的公司通常会同时进行多个项目，但不生产标准产品。从公司的角度考虑，项目型组织由于在几个同时进行的项目上存在资源或任务的重复而导致成本都是低效的。而且，不同项目团队的成员之间很少有机会交流知识或技术技能。涉及一些价值高、期限长的大型项目的公司通常会采取项目型组织。项目型组织结构如图7-4所示。

项目团队成员从职能部门中分离出来，工作目标比较单一，而且项目团队内部容易沟通。项目管理指令都来自项目经理，避免了多头领导、无所适从的尴尬。而且项目管理层次相对简单，使决策速度、响应速度加快，使得项目费用、质量及进度等控制更加容易进行，为项目的顺利进行提供了保证。但在实际中这种组织形式也存在着不稳定性，项目的一次性特点使得项目的组织随项目的产生而建立，也随着项目的结束而解体。

上述三种项目组织的方式都可能会出现在职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。

在工作实践中经常遇到的这类权力平衡矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，并在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。

图7-4　项目组织型结构图

二、具体项目管理的组织结构配置

从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及的部门越多，涉及的内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强时，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。在具体的项目实践中，究竟选择哪一种项目的组织形式没有一个可循的公式，一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能作出较为适当的选择。因此，在选择项目组织形式时，需要了解哪些因素制约着项目组织的实际选择，不同的组织结构对项目的影响也不同，如表7-1所示；各组织也其优缺点，如表7-2所示；其影响因素如表7-3所示。

表7-1　组织结构对项目的影响

表7-2　组织结构优缺点比较

表7-3　影响组织选择的关键因素

在项目管理过程中，选择组织形式可根据企业具体情况、项目管理组织的特点、优缺点及影响因素进行比较。

第四节　项目管理的计划与控制

计划将确定要做什么、由谁去做、用多长时间和付出多大成本。花一些时间来制定一个完善的计划对成功地完成项目目标是很重要的。一个详细的计划包括：①确定为执行项目而需要进行的具体活动，明确每项活动的职责；②确定这些活动的次序；③估算每项活动所需的时间和资源；④制定项目计划和预算。许多项目正是由于在项目开始前没有制定出可行的计划而造成预算超支、延误工期或仅部分符合技术要求。为避免出现这种情况，必须先制定工作计划，再执行这项计划。

一旦计划建立，就必须得到贯彻执行。这意味着要根据计划执行这项工作并控制它，使项目工作范围在预算内按计划进度完成。项目开始后，监控项目进度以确保一切都按计划进行是非常必要的。要不时地测量实际进度并将其与计划进度加以比较。在任何时候，如果项目没按计划进行，必须采取纠正措施并重新修订计划。有效的项目控制的关键是及时、定期地把实际进度与计划加以对比，在需要时立刻采取任何所需的纠正措施。

一、项目管理计划

制定项目管理计划主要包括如下几个步骤：

（一）明确项目目标

计划过程的第一步是确定项目目标，即预期的结果或最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织与客户之间达成一致意见。目标必须明确、可行、具体和可以度量。目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示，它要求在一定期限和预算内完成这项工作。理想情况下，项目目标在项目一开始就应是清楚而明确的。然而项目目标有关项目进程需要有所改动时，项目经理和客户必须对有关原有项目目标的所有改动达成一致意见，因为任何变动都可能影响项目工作范围、完工日期和最终成本。

（二）工作分解结构

项目目标确定后，接着就是确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。这要求做一份关于所有活动的一览表。有两种方法：一种是让项目团队利用“头脑风暴法”集思广益，确定出相关活动，这种方法适用于小项目；另一种是对更大、更复杂的项目，主要是通过建立工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来将该项目分解成易于管理的几个部分或细目，这样有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是项目团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树。所有这些细目的完成或产出构成了整个项目工作范围。

图7-5和表7-4是工作分解结构的示例。这张图的结构把项目分为几个小块，称为工作细目（Work items）。工作分解结构中的所有分支不必都分到同一水平，分支最底层的细目叫做工作包。工作分解结构通常也指明负责每一项目细目的组织或个人。决定WBS详细程度和等级多少的原则是：①为完成工作包而分配给每个组织或个人的职责；②你想在项目期间控制预算、监控和收集成本数据的水平。任何项目都不会只有唯一正确的WBS。不同的项目团队可能为同一项目做出两种不同的WBS。

图7-5　工作分解结构图

表7-4　WBS的缩进表格形式

（三）界定活动和制定网络计划

对于应用WBS的项目，个人活动可以由每个工作包的责任人（小组）来界定。活动（Activity）就是要消耗一定时间的一项明确工作，但它并不一定消耗人力。当工作包中的所有活动都确定下来后，就可以在网络图中以图解方式表示完成整个项目工作范围所需的适当顺序和相互关系。

对于由许多相互关联的活动组成的项目，网络计划是在计划、进度安排和控制工作中很有用的一种技术。网络计划技术是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，它是运筹学的一个组成部分。网络计划技术最早出现在美国，具有代表性的是关键路径法（CPM，Critical Path Method）与计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）。这两种方法的共同点就是作业间关系属肯定型（即某作业完成后接下去干什么是客观确定的，并不要等到那个作业完成的时候根据情况而定）。主要不同点是：①PERT的作业时间（工期）上有三个估计值（最乐观工期a，最可能工期m，最悲观工期b），而真正用来计算用的作业工期为（a＋4m＋b）/6。（这种加权平均法，套用了概率论中β分布的原理）而CPM的作业时间（工期）只有一个估计值。②PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于β分布，预期时间期限基于正态分布。CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的。③PERT常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目，而CPM则常用于基于精确的时间预算，并有较强的资源依赖性的工程建设项目。

由于人们在具体使用PERT时碰到了难题，故在工程建设项目中目前都用CPM进行网络计算。CPM技术在工程项目建设中取得了卓越成效，许多国家都应用网络计划技术进行工程项目管理。在前苏联，政府规定所有大的建筑工程都必须采用网络计划技术进行管理；1961年，美国政府规定，凡是一切由政府进行的工程，都必须采用CPM技术，而在军方，若不编制项目网络计划就不会得到批准；英国不仅将网络计划技术应用于建筑业，而且还广泛应用于工业，要求直接从事管理和有关业务的专业人员必须掌握此技术。随着现代项目管理理念的发展和推广，项目管理不仅仅局限于工程建设中，在IT领域、在咨询开发领域甚至在服务性领域等，都能应用现代项目管理进行管理，完成目标，如设计开发一个应用软件、推广介绍一种新产品、组织一次旅游、安排一个演出活动等等。每个项目都要用到网络计划技术，网络计划技术在现代项目管理中将日益发挥出重要作用。

网络计划方法常与一种人们更为熟知的工具——甘特图（Gantt chart），有时也叫条形图——加以比较。甘特图把计划和进度安排两种职能组合在一起。图7-6就是一个由Microsoft Project软件绘制房屋装修计划的甘特图。

图7-6　房屋装修计划甘特图

在绘制网络图时，可以使用不同形式，在国际上通常采用先后关系图法（Precedence diagramming method，PDM），又称单代号网络图，是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。在中国通常采用箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM），又称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。还有一些更复杂的网络计划方法。图7-7是两种方法的逻辑图。在用箭线表示活动的形式中，有一种特殊的活动，叫做虚活动，它不消耗时间，在网络图中用一条虚箭线表示。使用它有两个原因：①有助于很好地识别活动。②用来表明不用虚活动就无法表示某种先后关系。绘制网络图可以借助于项目管理软件来帮助项目经理以一种完全交互的方式计划、跟踪和控制项目。

图7-7　PDM和ADM方法逻辑图

二、项目管理进度安排

通过构建出网络图，形象地表示出了为完成项目任务所做的活动间的相互依赖的次序。当使用网络计划技术时，进度安排职能依赖于计划职能。

制定项目进度计划的第一步是估计每项活动从开始到完工所需的时间。项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况做出各工作的延续时间估计，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。

图7-8是通过节点法构建的网络图，并计算出各项活动的时间参数，识别出关键路径及计算出活动工期。

图7-8　通过节点法构建的网络图

每项活动由以下要素组成：最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚完成时间（LF）、活动时间（T）和松弛时间ST（slack time）。最早开始时间和最早完成时间（ES和EF），这两个时间是沿网络图正向，即从左到右推算的，遇交叉点取最大值；最晚开始时间和最晚完成时间（LS和LF）是反向，即从右到左推算的，只有在所有活动的ES和EF都计算完毕的基础上，才能计算LS和LF。ES、EF、LS和LF计算完毕后，通过计算EF-ES或LF-LS得到每项活动的松弛时间，如为零则为关键活动，从起点都是经过关键活动的路径即为关键路径，关键路径在项目管理中需要重点控制，因为关键路径决定整个项目的完成工期。图7-8中A-C-D-E-G即为关键路径，工期为26。其他活动为非关键活动，即在执行时有一定的松弛空间，所以在项目管理中有这样一种说法：“向非关键活动要资源，向关键工作要时间。”

项目的进度安排可以借助项目管理软件提高编排的效率。

三、项目管理的控制

项目管理的目的是通过对项目各项活动的实施进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的产品，使项目取得成功。项目一旦真正开始，就必须对其进程进行监控以确保每件事情按进度进行，这涉及到监控实际进程并将它与进度计划进行比较。在项目进行中的任何时间，一旦发现项目落后于进度，必须采取纠正措施以使其按进度进行。有效项目控制的关键是监控实际进度，并将其及时、定期地与进度计划进行比较，根据实际进程并结合其他可能发生的变更，可以定期计算最新的项目进度，预测项目是提前还是迟于项目要求的完工时间。

（一）进度控制

我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成项目任务。在项目执行过程中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：①制定进度计划。项目实施阶段的进度控制“标准”是项目实施进度计划。项目实施进度计划是表示项目执行过程中各个单位各个工种在执行中的衔接与配合、安排劳动力和各种物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程按项目的计划要求进行。在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。②项目实施进度的检查。项目实施进度的检查与进度计划的实施是融会在一起的。项目实施进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析项目实施进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。主要通过横道计划和网络计划两种方式，其中主要是通过网络图计划检查。③进度计划的调整。进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，人们称之为四阶段循环，即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进入下一个循环。在进度控制中，一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，较为有效的一种方法是采用“工期—成本”优化原理，也就是当发现进度滞后于计划时，要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后，有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既赶上工期又控制费用的目的，保证项目的顺利进行。

（二）质量控制

项目质量的好坏直接影响工程项目的投资和工程施工成本的高低。项目实施过程中，涉及面可能非常广，是一个极其复杂的过程，诸如设计、材料、工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响项目的质量。因此要做到质量第一，确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对项目实施全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时，要实行竞争机制、激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证项目质量的目的。

（三）成本控制

项目成本是企业为完成项目的任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括项目实施过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。项目成本控制，就是在项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对项目实施中已发生或将要在各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个项目实施过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能地降低成本和消耗。

要使成本控制工作得到有效的实施，保证项目最大限度地产生合理的经济效益，应当在对项目成本进行全员控制、全过程控制和动态控制的前提下，确定成本控制的具体措施，同时严格监控成本控制措施在工程项目施工中的具体执行情况，以保证预期成本目标的实现。

企业为了更好地应对环境的变化，需要通过系统的战略观念来指导其项目管理的实践，并注重项目的计划、组织与控制，只有这样才能使之与企业的发展战略有效匹配，支持企业战略的实施。

思考题

1.简述项目管理发展的历程。

2.简述战略项目管理及其特点。

3.简述项目管理战略规划失败的原因。

4.论述常见的项目管理组织类型，并比较其优缺点。

5.比较网络计划中CPM和PERT。

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