企业流程重组：概念与原则

企业流程重组越来越受到企业界的重视，企业希望通过企业流程重组能够彻底地改变企业管理理念和组织效率，进而提高产品质量和客户服务水平。CRM的顺利实施必须有与之相匹配的业务流程。

1）企业流程重组的概念

企业流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。业务流程是企业输入各种资源、以客户需求为起点，到企业创造出客户满意的产品或服务、实现价值为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定了其运行的效率，是企业的生命线。以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这3 个目标进行的。业务流程重组的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。总之，BPR 是以客户为导向的BPR，是一种管理思想，更是企业内部的一场管理变革。

CRM的实施需要大量的客户化工作，而只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后，才能进行客户化工作。在CRM 系统实施之前或实施之中进行的BPR 工作的重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等。

2）企业流程重组的原则

（1）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作可以由低层组织的员工自己完成。例如福特公司：在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于采用了计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，验收部门能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率。

（2）将各地分散的资源视为一体

通过数据库、远程通信网络以及标准处理系统，企业在保持灵活服务的同时，可以与所有需要的人实现资源共享，还可以获得规模效益。例如，惠普公司早期在采购方面一贯是放权给下面的，50 多个制造单位在采购上完全自主，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的：公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客流失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。(www.xing528.com)

（3）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出

并行存在两种形式，一是各独立单位从事相同的工作；一是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。波音公司在777 大型民用客机的开发研制过程中，运用CIMS（计算机集成制造系统）和CE 技术，在企业南北地理分布50 千米的区域内，由200 个研制小组形成群组协同工作。产品全部进行数字定义，采用电子预装配检查飞机零件干涉有2 500 多处，减少了工程更改50%以上，建立了电子样机，除起落架舱外成为世界上第一架无原型样机而一次成功飞上蓝天的喷气客机，也是世界航空发展史上最高水平的无图纸研制的飞机。波音777 采用DPA（数字化整机预装配）等数字化方法与工具，大量应用CAD/CAM/CAE 技术，利用巨型机支持的产品数据管理系统辅助并行设计，与波音767 相比，777 研制周期缩短了13 个月，实现了从设计到试飞的一次成功。

（4）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的，这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去作出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理、自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义问题，也都会消失。

例如，美国互惠人寿保险公司MBL（Mutual Benefit Life Insurance）重建其保单申请程序的情况：在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保、开具保单等一系列过程，需30个步骤，跨越5 个部门，经19 位员工之手。因此，最快也需24 小时才能完成申请过程，而正常则需5～25 天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢？经推算，假设整个过程需要22 天的话，则真正用于创造价值的只有17 分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。唯一方案就是实施BPR。新做法是：设立一个新职位——专案经理（Case Manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。在共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持下，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，才请求专家帮助。这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100 个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4 个小时，即使是较复杂的任务也只需要2～5 天，为客户减短了大量的申请时间，增加了客户的满意程度。

（5）面向客户和供应商整合企业业务流程

当今时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量确保企业与外部只有一个接触点。

综上，企业流程重组可以概括为3 个核心原则：坚持以流程为导向的原则，坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。因此流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。