寻找增长的基石：打破成长底线

上一章我阐述了撤退线的意义与设计。这一章我们谈增长的另一根重要的线，我把它叫作“成长底线”。

我每年至少会参加一百多家企业的高管会议。在这些会议上，我常常看到雄心勃勃的CEO们畅谈他们的增长战略计划，当我们在一起设计企业增长路径时，我就会向他们抛出这样一个问题：“你有没有设置好成长底线？” 所谓成长底线，也就是企业或者业务发展的生命线，也称“增长基石”。成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收入，但是至少有一项极其重要的作用，那就是保护企业的基础业务，为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

成长底线，是保证企业能够稳健发展的一条线。中国古代有“萧规曹随”的说法，指的是汉代开国宰相萧何顺应民意，制定了一系列鼓励人民生产的积极措施。到了曹参当丞相的时候，他依然遵循萧何留下的规章制度，最终使得西汉在初期就能够快速复兴。我们也看到位列世界500强以及中国500强中的一些企业，可能有些你都没有听说过名字，但是发展得极其稳健。当年王石在制订万科发展规划的时候说“万科的未来需要波澜不惊”，大概也是这个意思。

那企业的增长设计有没有“萧规”？有没有实际上已经决定了企业稳健发展的成长底线？

亚马逊所构建的成长底线

我们来看亚马逊的案例。2018年9月，亚马逊市值突破1万亿美元，成为互联网领域市值最高的公司之一，是商业史上第二家突破万亿美元市值的公司（第一家是苹果），亚马逊正在不断往“天际线”扩张。但是重要的不是结果，而是发展的逻辑，一家没有成长底线的公司，何谈升到天际线？没有一座座坚固的城池，扩张再迅速也形成不了帝国。让我们回到最初，看看亚马逊是如何构建成长底线的。

亚马逊早期的客户流量获取与中期的客户终身价值锁定帮助其构建了自己的成长底线。1995年亚马逊成立，1996年夏天，它就面临着激烈的同行竞争。为了应对这种状况，创始人贝佐斯实行了一项“客户流量导入策略”，即和外部各种网站合作，当其他网站通过链接把用户导入亚马逊来购书时，亚马逊就会为这些网站的导入行为支付8%的佣金。早期的这一策略使大量网络生态愿意为亚马逊导流。大流量入口的接入可以帮助很多网络企业建立增长源。比如，1号店创立时，为了获取用户，曾在上海策划在小区发传单，在地铁做广告等推广活动，但效果并不明显。最后1号店找到了突破口，与当时的互联网流量大入口天涯社区进行合作，将天涯的用户导入1号店。发现这个模式有效后，1号店将其复制到了其他合作方，半年的时间就完成了1号店早期的用户积累。

亚马逊一直强调客户体验，因为只有良好的客户体验才能保障导入的流量有效并变成自己的客户池。从早期的电商图书市场来看，Bookmatch是亚马逊一个强劲的竞争对手。Bookmatch的模式是让客户对几十本图书进行评价，根据评价人与商品的数据推算出这批人喜欢什么类型的图书。正如其公司的名字一样，这种模式是为了“书和人的最佳匹配”，试图深挖用户的钱包份额。所谓钱包份额，指的是客户在某一公司的购书金额占其所有购书金额的比例，如果钱包份额过低，说明该公司的业务与客户之间的关系是脆弱的。而亚马逊洞察到了Bookmatch这种模式下客户的痛点——一般情况下，写长篇评论的用户不到2%。一个原因是当时大家还没有形成互动点评的习惯，还有一个更重要的原因是怕麻烦，用户写评论既耗时，又得不到直接的激励。于是亚马逊从这个痛点切入，开发出一套简单的程序，这就是后来不断衍化出的“智能推荐”（Smart Push）。该程序可以凭借用户以往购买的书来推荐书单，把具有相同购买记录的用户集中到一起，然后推出一组同类用户感兴趣的书单，这就是“同质化推荐”（Similarities）。该程序上线后立即带来了销售额的暴涨。从此，亚马逊逐渐把流量池变成了客户池，具备了与客户建立持续交易的基础。

贝佐斯一直提倡“把锚放在消费者价值上”。很多公司也在学习亚马逊是如何实现客户价值的。而我在这里想提示读者的是，客户价值一般由两个要素构成，用一个公式表示：

客户价值=客户让渡价值+比较价值

客户让渡价值指的是你的公司为客户创造的综合收益减去客户成本所形成的价值，而比较价值指的是与竞争对手相比，你的公司的价值优势。换句话说，哪怕你为客户创造了无穷的让渡价值，但是如果没有竞争优势，客户并不买单。

获得了竞争优势也并不等于就有了成长底线，真正帮助亚马逊完成成长底线的是2005年它推出的Prime会员制度^[1]。前面我提到，好公司是能够与客户建立持续交易基础的公司，因为一旦形成黏性，进行持续交易，公司的价值就可以按照客户的终身价值来进行贴现。在这个经营逻辑下，公司一方面要把流量池变成客户池，另一方面要有效锁定客户池中最具有忠诚度的客户。根据这个增长逻辑，亚马逊是怎么做的呢？

为了把流量池转化为客户池，并形成公司的利润池，贝佐斯坚持“天天低价”策略，并且率先在电子商务行业推出“满99美元免费送货”的政策。之后亚马逊不断降低免费配送的门槛，进而于2005年5月推出会员体系“Amazon Prime”。对网络购物的客户进行细分，有一个重要的细分维度就是购物频率，频率越高，该客户对企业的价值越大。可是客户每次购物所发生的物流配送成本，并不会因为购物频率高而产生折扣，因此，为了节约配送费，一些客户会把需要的商品积累到一定量后集中购买。亚马逊认识到这是一个“锁定客户”的机会。我把这种策略叫作“锁销”，即用一种方法锁定客户未来的消费行为。

亚马逊用Prime制度把超级用户挖掘出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime成为亚马逊构建成长底线的基石。之后，亚马逊Prime会员体系又增加免费提供会员流媒体^[2]视频（Prime Instant Video）服务，使得Prime的吸引力越来越大。锁定了客户，就是给客户建立了退出壁垒。加入Prime后，会员不仅能享受隔天即到的快递服务，也没有所谓的最低起送价，此外，会员能看到更多的电影、电视和电子图书。在中国，亚马逊Prime的会员费为每年288元，目前权益包括：海外购订单满200元跨境免邮；国内订单零门槛免邮；会员专享折扣；Prime周三会员日；电子书免费阅读等。(www.xing528.com)

截至2017年6月底，美国亚马逊的Prime会员达到8500万人，相当于每10个美国人里就有3个购买了Prime服务。2018年4月18日，贝佐斯在一封致股东的信中，公布了Prime会员的明确数量：“在上线13年之后，亚马逊在全球拥有了超过1亿Prime付费会员。2017年，亚马逊Prime在全球配送了超过50亿件商品，这一年无论在全球还是在美国，Prime会员的增长数量都超过了往年。”

什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的成长底线！亚马逊2017年会员费收入为97亿美元，从实际效果看，数据显示亚马逊Prime用户年消费额为人均1300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。

更重要的是，在这个丰厚的会费收入的土壤上，亚马逊可以进行各种扩张方式的尝试，当然有成功有失败，但是没有关系，只要成长底线在，亚马逊根本不用担心未来。换句话说，亚马逊未来的各种增长方式即使失败，它也不会伤筋动骨。根据华尔街公司Needham的统计，随着Prime会员体系的发展及其电商市场的进一步扩张，到2021年，亚马逊在零售市场的份额可能将增至50%。

拥有了成长底线，就意味着一家公司拥有了别的公司没有的优势，这些优势体现在以下几个方面。

第一，拥有稳健成长的业务基础。一个没有成长底线的公司，业务一定是波动、起伏不定的。就像20世纪30年代美国大萧条时期，凯恩斯倡导扩张性政策，可是扩张性政策一停下来，经济增长就面临停滞。很多企业的增长也存在这种情况，给予资源刺激，企业的业务就会增长，而这种增长的效果却是递减的，即存在“增长的边际效率递减”规律。很多企业家发现，投入更高的资源刺激增长，所能得到的增长效率却不如以前，可是他们不敢停下来，因为停下来增长就会停止。这就是近两年福建晋江服饰品牌面临的问题，它们当年依靠明星代言加上央视广告投放的方式升到风口浪尖，但是风一停，经济增速降低加上消费者迭代，这些品牌一夜之间就掉了下来。

第二，拥有成长底线的公司，具备一定的定价权。一家公司产品的定价，受到自身成本结构、客户认可度、竞争对手定价等多个要素的影响。如果一家公司拥有了雄厚的客户群作为成长底线，它就具备一定能力的定价权。定价权也能反映一家公司对产品或者服务是否具备提价的能力。我们以路易威登这家公司为例。10年前我们去巴黎香榭丽舍大道路易威登专卖店买东西，是会被限制购买数量的，而且路易威登每三年会调整一次价格。它这样做的目的就是为了保持品牌的稀缺性，而保持稀缺性的前提是路易威登在全世界有一批超级忠诚的客户，这帮人的重复购买以及新兴市场的增长区间，可以帮它有效构建这条成长底线。

第三，拥有成长底线的公司，才有多业务扩张的选择。今天我们看到腾讯、阿里巴巴不断进入新的领域、新的行业，这看似是与原有战略学领域“谨慎多元化扩张”的观念相悖的，但是为什么它们，包括我们上面提到的亚马逊可以不断进入新领域？原因就在于它们有条成长底线。它们的成长底线就是它们的黏性客户以及这些客户未来可以实现的终身价值。换句话讲，哪怕进入新的市场失败，只要底线还在，公司的价值就不会受到影响。构建了成长底线后，一家公司再去做增长线、爆发线，乃至后面我们谈到的天际线，才有可能实现，才不会产生增长幻觉。

星巴克的增长基石与其成长底线

如果说Prime构建了亚马逊增长的成长底线，那么星巴克的星享卡就是星巴克构建增长基石的秘密武器之一。星巴克是谙熟增长基石和成长底线构建的高手，其前CEO舒尔茨反复在“致股东的信”中提到，只有客户资产才是星巴克扩张的基石。无论从选址、客户体验塑造还是客户数字化管理，星巴克都是围绕锁定客户的策略来操作的，舒尔茨反复说，星巴克要把忠诚度管理上升到第一战略高度。

我们看看星巴克是如何来构建“锁定客户”这根成长底线的。星巴克于2001年在美国市场推出礼品卡，然后把此项业务向成熟的市场复制。在推出礼品卡之前，星巴克请咨询公司做了一项市场战略调查，发现美国市场每年存在价值1000亿美元的各种类型的礼品卡，而93%的美国人购买过或者使用过礼品卡，平均消费达到213美元/年。既然星巴克在品牌层面已经获得了消费者的青睐，那为什么不把这种与消费者之间健康的品牌关系，运作成一种战略资产呢？消费品行业的企业在终端最后一刻的竞争极易陷入红海，换句话说，假如早上9点，消费者在上班前买一杯咖啡，选择品牌的依据可能是习惯，可能是优惠券，也可能是离办公楼的远近。但是一旦被“锁销”，这个战场就从终端的红海移到了客户经营上。

星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡设计的初衷是希望增加星巴克的社交性，让消费者把星巴克卡作为礼品赠送给亲朋好友。然而数据反馈显示，只有约25%的客户买这张卡是为了赠送，大多数客户是高频客户，他们认为这种卡能够节省结账的时间。在这个洞察下，星巴克果断调整策略，把礼品卡与这批忠诚客户的个人信息进行了关联。以前星巴克把咖啡卖给消费者，但是具体卖给了谁，这些人在哪儿，怎么联系，这是星巴克所不知道的，用现在新零售的话叫作“人—货—场”没有打通。但是一旦把卡与客户关联，星巴克就知道了哪些人是它的超级用户，它的成长底线到底有多长多宽。而且星巴克为这些客户解决了一个痛点：如果客户把卡弄丢，星巴克可以进行补款，这一特点满足了高频客户对于金钱损失的担忧。星巴克把这些策略复制到全球，仅2015年全年，就销售了50亿美元的礼品卡，这已经占到了星巴克全年销售额的近1/4，换句话讲，这批忠诚客户可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中流通的现金已经超过12亿美元。这个留存的现金超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。这种预付费业务一方面建立了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，还可以用这些沉淀资金进行其他维度的扩张。

2009年星巴克就已推出移动支付，移动支付使得星巴克与忠诚客户的联结更紧密。消费者无须掏出自己的礼品卡，只要下载星巴克的移动应用就可以进行支付，消费者的信息实现了数字化。2011年，消费者可以通过关联信用卡等多种支付方式在移动应用中预存一定量的金额，以移动钱包为应用主体的星巴克App也已经趋于稳定。消费者可以通过移动应用查询到积分和存款，而不再需要通过访问某个独立的网站（Starbucks Account），星巴克与消费者关系的联结更加紧密。在2016年投资者大会上，星巴克推出“Digital Flywheel”战略，将未来消费者体验的核心放在奖励（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（Payment）、订购（Ordering）四个方面。可以说，忠诚客户战略是星巴克成长底线的核心。