如何保护聪明员工：遮挡企业雨水的保护伞

事实上，除了一些极具天赋的聪明员工，可以凭借自己的专业知识和技能获取非凡成就之外，在大多数情况下，聪明员工对组织的需求不亚于组织对他们的需求。没有组织提供的各种资源，他们的知识和才华也很难有用武之地。然而，资源对于他们来说固然重要，但他们需要的还不仅仅是这些。正如一位成功的管理者所说：“聪明员工能产生出令人惊叹的创意，但若缺乏一种与之相匹配的系统和规则，他们恐怕也创造不出太多的价值。”

聪明员工所具备的这些共同特征，反映了他们独有的自我价值观。尽管他们知道工作表现跟绩效工资是挂钩的，但这并不能阻挡他们对层级制度的鄙夷和蔑视。因此，管理者若是想通过许给他们高职位、高报酬的手段来诱惑和挽留这些聪明员工，几乎是不可能实现的。

当然，这并不意味着他们不在乎自己的名誉地位，他们表面上摆出一副玩世不恭的样子，但实际上，他们非常乐意听到领导和同事称呼他们为“教授”或者“博士”。其中的玄机就在于，聪明员工认为自己是独立于组织之外的特殊群体中的成员，因而组织内部的各项制度对于他们而言没什么意义。

对组织官僚制度的冷漠，并不会影响到聪明员工在政治上的孤傲和清高。例如，一位全球著名的新闻记者，智商极高，是公司里不可多得的精英骨干。对于公司高层的一些举措，他总是摆出一副怀疑或不屑的态度。然而实际上，他对公司的发展前景、战略方向及客户公关方面都有敏锐的洞察力，而且经常提出一些直切要害的问题。在跟外界接触时，他也坦言自己对公司的尊重和支持。但当你若想在公司举行某些重大的战略会议，最好不要邀请他出席，因为他不会乖乖顺从你的主张和决策。所以，最明智的办法，是随时让他了解公司在业务上的主要动向。

跟这位著名记者一样，如果管理者在聪明的员工面前表现出一丝不真诚的敷衍，他们都会分外敏感，甚至会做出一些过激的反应。美国艺电公司的全球COO（首席运营官）——戴维·加德纳（David Gardner）对此有很深刻的体会。艺电公司是一家在全球拥有7000多名员工的世界500强企业，戴维·加德纳曾经领导过许多聪明的员工，他说：“在过去，我们没有很好地处理跟员工的关系，恭维的话说了不少，实质性的内容却很少去跟他们沟通，导致艺电遭遇了许多次失败。后来我们才意识到，当有什么问题需要去解决的时候，我们应该给予员工充分的理解和尊重，必须要跟他们进行一次开诚布公的谈话。”

一般而言，对于一些预算成本较高的项目和活动，组织内部都会制定一些相应的限制性规定和潜规则——这就是所谓的“企业雨水”。[2]很显然，这样的制度在聪明的员工中是不会受到欢迎的，因为它极大地限制了他们创意和灵感的发挥。因此，作为一名睿智开明的管理者，你应该学会如何保护聪明的员工，给他们提供遮挡“企业雨水”的保护伞。只有这样，你才能跟聪明的员工建立一种富有成效的关系。

“企业雨水”一直是制约医药制造业发展的难题。众所周知，研发一种新的药物需要付出巨额的资金投入，就整个行业来说，一种新药的研制开发费用平均高达8亿美金，而且这种药物最终能否获准进入市场尚未可知。由此导致的结果是，大家经常会围绕着“是否要对某种医药项目启动研发工程”而展开激烈的争论。

如果管理者没有足够的胆识和魄力，不能给聪明员工提供强有力的保护，就很可能导致一些市场前景广阔的项目胎死腹中，永远不见天日。而对聪明的员工来说，他们也会对组织和管理者失去信心，觉得组织无法满足自己研究的需要。

在这个问题上，美国基因泰克公司（Genentech）CEO——亚瑟·莱文森（Arthur D．Levinson）给我们做了很好的示范作用。莱文森本人也是一位极具才华的科学家。2002年，基因泰克公司投入巨资研发的阿瓦斯丁（Avastin）药品在第三期临床试验阶段宣布失败，这对公司股价造成了巨大的冲击。面临如此沉重的压力，若是换了其他的CEO，可能早已放弃这个项目了，但是莱文森却没有这样做。

他将主动权转移到了聪明的员工手中，让他们做出最终的裁决。在基因泰克公司，有一个由13名博士组成的研究工作审核委员会。审委会的主要职责就是怎样分配研究预算，是否要放弃某个医药项目。

每年，公司里的科研人员都会在审委会面前为自己的研究项目做辩护，所以每逢那个时候，大家都会围绕着技术和研究方向展开一番激烈的争论。这种形式的好处就在于，员工们不会认为莱文森偏心于某个项目，也不会指责他目光短浅，如果有的项目被叫停，负责这个项目的科研人员也不会作出太过激烈的反应，而是继续选择下一个自己想做的项目。

最终，公司审委会的成员们在进行了激烈讨论之后，得出的结论是：不应该让这个大有希望的项目工程功亏一篑。莱文森接受了审委会的建议，继续加大了对阿瓦斯丁药品的研发支持，终于在2004年2月，阿斯瓦丁研发成功并被批准入市。一年以后，该药的销售利润就达到了11.3亿美元。

保护聪明的员工免受“企业雨水”的荼毒，是卓越管理者必备的素质之一。创造一个宽松自由的工作环境，建立一套简单易行、被聪明员工普遍乐于接受的行政管理制度，营造出一种崇尚简约的企业文化，这样才能充分调动起聪明员工的创造力和主动性，降低“企业雨水”给组织带来的负面影响。

鸡蛋不能放在一个篮子里。同样的道理，成功的管理者也不应将成功全部寄托在公司里的聪明员工身上。罗氏公司在进行组织并购、战略调整等重要决策时，始终奉行这一理念。

当罗氏董事会主席兼CEO弗兰茨·胡沫决定要抛售基因泰克的大量股权时，外界对他的举动感到十分困惑，胡沫对此解释道：“这样做只是想让公司保持多元化发展。罗氏公司向来推崇和信奉多样化理念，包括文化的多样化、种族的多样化、思想的多样化以及行为的多样化。”(www.xing528.com)

基于这样的理念，罗氏集团将它在日本中外制药公司的股份控制在50.1%。在相继收购美国基因泰克公司和日本中外制药公司以后，罗氏集团已然在全球制药和诊断领域确立了霸主地位。面对一个如此庞大的组织系统，胡沫一直坚持多元化发展战略，所以在集团内部，他尽量跟三家公司（罗氏、基因泰克、中外制药）的聪明员工保持一定的距离，他相信这样的做法有利于这三家公司获得不同的研究成果：

“是否要对某个项目启动研发工程，一切由我们罗氏的科研人员自己决定。但有时基因泰克的研究人员也会对我们的研究工作产生质疑，他们会说：‘你正在进行的项目注定是要失败的，你的想法是错误的。它的化学结构不对，如果继续研究下去，最终只会证明它是一种毒药。’而我们的人则反驳道：‘这是你们的看法，我们认为这是一项很伟大的工程。’两派观点产生了严重的分歧。于是我对基因泰克的研究人员说：‘既然大家的想法不一致，我们就各自进行自己的研究，五年之后我们看最终的研究结果。有时候你们是正确的，有时候则证明我们是对的。’”

一个企业要想实现多元化的发展目标，管理者就必须要做好面对失败的心理准备。每一种新生产品在市场上的成功引爆，通常就伴随着无数个“哑弹”。在那些富有远见的成功管理者看来，他们显然认定了一个假设：新研制的项目或产品一旦入市成功，它给组织带来的巨大效益，将远远超过失败的代价。

事实上，这种假设在很大程度上被证实是对的。开明的管理者或许能够接受失败的现实，但对于付出了巨大精力和心血的聪明员工来说，这绝对是个沉重的打击。所以，管理者要懂得如何去宽慰和引导聪明的员工，使他们摆脱失败带来的心理阴影。

数年以前，葛兰素公司（Glaxo）的三种高科技抗生素在最后的临床试验阶段惨遭滑铁卢，负责这个项目的研发团队感到万分沮丧和失落。在这个时候，公司董事长理查德·赛克斯（Richard Sykes）给该项目的主要负责领导发去了一封贺信，信中表示感谢他们为公司所作出的贡献，也感谢他们没有使这种不成功的药物流毒市场，并鼓励他们不要灰心丧气，继续迎接新的挑战——全力以赴地保护和支持公司里的聪明员工，给他们提供一个施展才华的空间，让他们从失败的项目中走出来，去接受新的研究任务，这是管理者的主要工作之一。

开明的管理者也意识到，最佳的创意并非总是来自组织内部的项目，所以他们会鼓励聪明的员工搞点“副业”，因为他们明白公司最终会成为直接或间接受益者。这种领导理念在3M（Minnesota Mining and Manufacturing）和洛克希德·马丁（Lockheed Martin）等公司由来已久，公司的管理者允许聪明的员工在工作时间研究自己感兴趣的项目；谷歌的工程师们可以每周抽出一天时间来开发自己的创意，谷歌将之命名为“Googlettes”，即“20%时间”项目。正是由于管理者这种开放的政策，谷歌才能持续不断地开发出独具特色、富有创新精神的产品项目。

让聪明员工感觉他们是独立的、无可替代的。对管理者来说，这一点非常重要。但同时你还要让他们明白合作的重要性：尽管他们拥有非凡的智慧和技能，但是有些工作，普通员工能够轻松地完成，而对于他们则显得有些困难。

劳拉·泰森（Laura Tyson）[3]曾在克林顿政府担任经济顾问委员会主席，她曾说：“你必要使聪明员工意识到，他们的聪明才智并不意味着他们能做成任何事情。在很多时候，他们往往过高地估计了自己在其他领域的能力，所以你要让他们知道，你是有能力弥补他们的一些不足的。”为此，你就要明白无误地向他们展示出自己在其他领域中他们所不具备的才华和技能。

根据你所在岗位的不同，你的专业知识和技能会对公司的聪明员工产生互补或增补的作用。如果你缺乏律师方面的专业知识和资历，那么你很难领导一家律师事务所，因为律师资格是进入这个行业的前提条件；但在广告领域，关键在于创意是否新颖独到，所以你可以利用自己在其他方面的优势来领导聪明员工。比如，让聪明的员工负责广告语的撰写，而你负责公司业务方面的工作。

英国一家大型啤酒公司营销总监——安东尼，就是一位拥有互补性技能的领导。他对啤酒的酿造工艺和相关技术知之甚少，但在他对公司的销售业务却如数家珍，由此他在公司内部获得了“数据安东尼”的美誉，深受员工敬服。

安东尼援引数据的本领简直令人难以想象，比如在全国任何一个地区，他能够精准无误地报出前一天的销售业绩。正是由于他对销售业务的精通，给他带来了很强的权威性和可信度，所以酿酒师们在研发新的产品时，通常会征求一下他的意见，这样就使产品定位更加明确。

相对于互补性管理者而言，增补性管理者似乎更为普遍：比尔·盖茨既是微软总裁，但同时也是一名出色的软件工程师；担任必能宝公司（Pitney Bowes）CEO的迈克尔·克里泰利（Michael Critelli）本人就拥有数项专利；理查德·赛克斯坚持别人称他为“博士”。

值得注意的是，拥有专业知识和技能的管理者，尤其是增补性管理者，未必会得到聪明员工的认可和欢迎。所以管理者在施展自己才能时一定要谨慎，否则就会挫伤聪明员工的积极性。

英格兰国家足球队的前任教练——格伦·霍德尔（Glenn Hoddle），曾要求他的明星球员大卫·贝尔汉姆（David Beckham）做一个特定动作，贝克汉姆没有完成。于是霍德尔对贝克汉姆说：“你瞧我的。”他非常完美地完成了那个动作，但却因此而大失人心。因为在其他球员看来，他的这一举动是对贝克汉姆的公然羞辱，他们当然不希望自己也受到这样不礼貌的对待。