企业价值链理论及其应用

（一）企业价值链理论概述

根据波特的观点，产品从无到有到消费和售后相关的一系列过程性价值链条即为价值链，它包含了产品设计、制造、出售以及售后的服务等。而对于企业而言，其产生价值链的作业一般定义成两个部分：支持性作业和基础性作业。

基础性作业即为与商品制出及商品价值产生直接关联的作业活动，一般认定是生产和销售两项内容，基础性作业包括六个环节：采购原材料、研发产品、出厂后勤、生产开发、售后服务和市场销售等。支持性作业是指使价值产生过程有效实施的有关保障作业活动，从环节上分析，包含生产所需的物质基础、技术支撑、人力保障和采购等。随后，波特根据后续性研究，对价值链概念进行了更新，他选择产业链中的三个利益关联方作为定义的支柱，认为价值链是介于原料供应方、生产方和消费方三者之间的过程，在这个过程就是价值的过程。后来的学者跟随这一概念，依据各自所选的研究对象和方向，应用不同的分类法，常见有三分法和两分法。

关于一种从行业内原料到产品过程的所有价值创造活动即为行业价值链；关于一个企业从一项产品由原料到产品过程的所有价值创造活动，即为企业内生产价值链，其为前者的组成部分。孙茂竹认为，价值链应当从三个不同方面被分类成三种情况：纵向的、横向的和企业内部的价值链。从投入原材料到形成最终产品，继而被消费者获得的过程即为纵向产业链；以一条纵向产业链为标准，与之平行的众多纵向链集合及其关联的企业即为横向价值链；企业内为创造利润而联系到一体的所有活动集合即为内部价值链。从波特的价值链模型可以看出，企业除了特定的环节和活动可以为企业创造价值以外，其他活动基本上不影响企业价值，基本上可以不考虑。所以，首先，企业要想运用价值链理论，必须细化企业活动价值，明确对企业价值有重要贡献的企业活动，即企业价值链当中的“战略环节”。企业要想维持其在市场中的竞争优势，要注重用价值链理论来探析企业战略环节，根据价值链理论，企业需要从三个方面来提高其核心竞争力。

1.价值活动本身

运用各种方法，比如加强企业信息化建设来提升生产效率，加大培训力度来提高职工职业素养，减小工作误差，从而减少生产成本，从而可以使企业在生产成本方面具备一定优势。价值链理论立足于价值，细致划分了企业活动，从中分析得出能够为企业带来价值的活动，从而获得企业价值的核心环节，进而帮助企业更好地认清自身的优势。

2.价值链的内部联系

价值链内部联系，其实就是企业内部全部活动的价值链。就企业而言，企业需要重新分析、评价其内部价值链，促使企业重新进行组织结构调整，由原来直线职能结构转变为扁平化结构，打破层级限制，给予各部门更多的自主权，缩短企业价值链各个环节间的纵向距离，以此来提高企业价值链的整体效率以及更好地适应市场变化。重新构建企业价值链可以优化企业资源配置，集中到价值较高的活动上，不仅可以重点培养企业的核心竞争力，而且还可以从总体上来提高企业的竞争优势。

3.价值链的纵向联系

价值链纵向联系，其实就是存在于企业外部的价值链。就企业而言，企业要想完善其外部价值链，可以通过和上下游利益相关者构建良好的关系来完成，这样使企业外部价值链达到最优状态，从而具备“歧义性优势”。这种优势指的是企业影响其他企业而给自身带来的价值，指的是企业通过对买方企业减少成本或者提高效益而对其产生影响。

总而言之，波特提出的价值链理论主要是站在某个企业的角度来研究企业价值活动，从某个企业出发来探究其上下游企业以及客户的关系，称之为传统价值链。在信息技术快速发展的大背景下，逐步步入数字化时代，各个企业之间的关系也出现了很大改变，因此价值链理论也需要随着时代的发展而有所改变，如表8-1所示。(www.xing528.com)

表8-1　价值链理论的扩展

（二）价值链理论在绩效评价中的应用

价值链理论是从宏观、整体的角度来考虑企业，企业需要站在战略高度来考虑企业的运营，从而最大限度地实现企业价值。价值链理论一直以来得到社会各界的高度关注，并且在社会各个领域都得到了广泛运用，比如决策系统、明确企业收益增长点、协调企业内活动等。总而言之，价值链理论在企业构建核心竞争力方面具有十分重要的作用。最近这些年来，评价绩效方面开始运用价值链理论，从多个方面来评价绩效。当前，绩效评价中运用价值链理论的方式有两种。

1.价值链理论和其他绩效评价理论相融合

相关专家在探究企业绩效评价中，一般都会把价值链理论和其他绩效评价理论结合起来，比如张晶等学者在探究企业知识管理绩效评价时，把价值链理论和平衡计分卡配合起来运用，进而探寻出企业知识管理中可以为企业创造价值的核心部分，从而构建起了兼顾平衡性与系统性的企业知识管理绩效评价系统。徐诗军考虑到多种价值链理论，在此基础上构建了体系化的绩效评价系统，这套系统中包含了企业财务指标与非财务指标、企业长期规划和短期规划，突破了传统理论的限制。来燕认为，传统的物流绩效评价体系需建立在利润、成本等相关指标的基础上，但并未注重价值链整体效益的衡量，通过正式EVA在上市物流企业公司绩效评价中具有更高解释力，引入平衡计分卡建立了基于EVA的物流企业综合绩效评价体系。纪顺洪、陈兴淋将价值链理论应用到企业的财务绩效评价中，提出了基于BSC、EVA和价值链的综合模型，通过结合价值链、平衡计分卡和杜邦分析，从而站在一个更加宏观的角度来进行绩效评价以及企业活动，从根本上使企业的财务绩效评价和价值创造具有一致性。^[1]

2.只使用价值链理论

运用价值链理论来探析、重新组合、升级企业活动，从中找出影响企业价值的关键环节，从而建立其绩效评价系统。比如，刘静、康国卿指出，以价值链为基础的绩效评价系统应该包括企业财务指标和非财务指标，张记朋在价值链管理基础上，建立了绩效评价指标系统，指标系统中主要包括了价值链上下游企业、企业内价值链、企业财务报表等综合指标。张露君从非财务和财务两个角度设计了基于价值链管理的绩效评价体系，其中非财务方面指标将价值链划分为三个主要战略环节，即企业内部价值链、价值链上游、价值链下游。

当前以价值链理论为基础的指标评价体系在某些领域有了一定成就，周霞、魏乐在施工企业构建绩效评价体系中运用了价值链理论，从而将企业的财务指标和非财务指标、绩效评价和外部环境相互结合起来，并且从动态的角度，评价了企业价值链。白钊在航空公司绩效管理中也运用了价值链理论，探寻出航空公司价值链中的主要动力以及价值增值的关键部分，进而构建起了核心绩效评价指标系统。在他看来，企业要想实现战略管理以及绩效评价，要在价值链的基础上进行，只有这样才能实现高质量的绩效管理。朱彤将在出版企业中运用了价值链理论。在他看来，出版企业中的价值链主要组成部分是：上游价值活动（出版资源获取、出版产品开发、出版项目审批）、内部价值活动（出版资源整合、选题策划编辑、内容加工处理）和下游价值活动（产品储存运输、产品营销推广和产品增值服务）等。

以价值链为基础研究出的企业核心竞争力基本上都来自企业自身的价值活动、企业内外部价值链。所以，构建绩效评价体系需要将企业的宏观战略目标作为主要导向，在构建和评价企业价值链的基础上，重新组合、升级企业内部价值链上的活动。同时，还需要注重企业外部价值链和中下游企业都要建立起长久的、稳定的伙伴关系，组成利益同盟，要么以价值链总增加值不变为前提，最大限度地减少成本投入，要么维持总成本而最大限度地提高价值链增加值为追求目标。