有效的职业生涯阶段管理方案

职业生涯存在一定的规律性，这种规律性体现在职业生涯的不同阶段，各阶段不同的员工可能会存在某些共性的特征。因此，组织有责任为员工提供某种比较专业的职业生涯发展咨询，在员工职业生涯发展的不同阶段为其提供所需要的咨询服务。

根据国内外专业人士的研究定论，职业生涯发展的过程包括四个阶段：职业探索阶段、职业建立阶段、职业中期阶段和职业后期阶段，不同的阶段应采取不同的职业生涯管理措施。

1.职业探索阶段

在职业探索阶段应该初步明确职业规划与顾问计划。这个阶段从参加工作起，一般到25岁左右，具体时间长短根据员工的知识储备、学历不同而有所不同。通常员工进入新的组织会经过三个阶段来实现社会化，即前期社会化、碰撞、改变与习得阶段。

（1）前期社会化阶段。新员工从各种与工作、组织有关的消息来源搜集信息，对于新员工而言，这个阶段最有可能的压力就是对一切都不熟悉、不清楚，因此取得准确的信息就显得比较重要。心理契约也形成于该阶段，双方达成一致目标的心理是非常必要的。

（2）碰撞阶段。对于新员工而言，工作所要求的角色、任务、人际关系和身体状况都是显而易见的。在前期的社会化中形成的期望可能会与所看到的组织现实相矛盾，从而产生现实冲突。这时新员工最有可能的反应是不明白自己到底在干什么，这种冲突程度的大小取决于前期社会化阶段产生的期望值大小。如果这些期望是不切实际的或者不能被满足的，那么突破现实将变得十分困难。

（3）改变与习得阶段。该阶段新员工逐步开始掌握了一些工作的方法，来满足工作相关的要求。

总体来看，职业探索阶段，员工通过不停地调换工作与工作单位，来选定自己喜欢的、适合自己的，并能够长期从事的职业，这个阶段的员工调换工作的愿望比较强烈。

从组织角度来说，在职业探索阶段，可采取的管理策略有以下三种：

（1）帮助新员工准确地认识自己，制定初步的职业生涯发展规划；

（2）建立导师机制或顾问计划，为新员工提供职业咨询和帮助，使其快速融入组织；

（3）安排挑战性工作，丰富工作任务，帮助其寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。

一般来说，员工在职业生涯早期遇到的职业困境有以下三种：

（1）最初的工作缺乏挑战性；

（2）过高的期望和最初的日常事务性工作安排碰撞导致的情绪不满；

（3）不恰当的工作绩效评价。

针对以上三种情况，企业常采用以下方法帮助员工走出困境。

（1）运用实际工作预览法，如招聘时为员工提供职位和组织的完整、准确的信息，增加雇佣关系的稳定性。

（2）尽可能安排一份挑战性的工作，管理人员敢于承担一定的风险，为新员工提供一些稍微超出其技能水平的工作。

（3）丰富最初工作任务以激励那些对成长和成就感有较高要求的员工，如赋予更多的权利和责任，允许接触更多的人群，允许其实践自己的想法。

（4）安排要求严格的上司指导员工工作，这对员工今后的发展将会带来很大的好处。

2.职业建立阶段(www.xing528.com)

员工的职业建立阶段大概为25～35岁，这个阶段首先要选对自己的职业发展方向，进而再为实现职业发展目标做出具体的努力。

这个阶段是员工有理想、有抱负的阶段，是一生中的高产时期，组织应把握住这个阶段员工的特点和他们对培训、成长和晋升等方面的需求。帮助其发现职业生涯路径，协调好工作与生活之间的冲突，关注其发展方向，为其提供必要而及时的援助。

在职业建立阶段需要建立职业档案和个人申报制度。

（1）建立职业档案。采用西方国家的“个入职业表现发展档案”法，可帮助员工管理自己的职业。档案的内容包括个人情况、现在的工作情况、未来的发展情况等，档案一式两份，填好后一份自己保管，一份交给直接上司。上司会找员工谈话，一起研究分析其中的每一项，并提出十分具体的建议。这种方式对员工有极大的帮助。

（2）建立个人申报制度。个人申报制度是指运用一定的方式，把自己对工作的希望向企业人力资源部申报。这种制度的建立和实施可以有效地帮助员工表达他们内心对工作和职业的愿望与要求。

个人申报的内容包括担任现在职务的心情，对担任职务的希望和对企业的其他要求。人力资源部通过了解员工实际情况后，有针对性地去满足员工的需求或愿望。同时员工的直接主管要对员工进行相关的工作适应性调查，包括了解员工的兴趣、爱好、专业技能、计划能力、工作积极性、现任工作表现等，再将适应性调查结果与员工个人申报材料相比较，作为人力资源部门决策的依据。

3.职业中期阶段

职业中期阶段，要正确处理职业高原现象与平衡工作和家庭的关系。职业生涯中期是一个时间长、变化多，既有可能事业成功，又有可能引发事业危机的敏感时期。

该阶段人群年龄通常在35～50岁，这个阶段的人群通常面临着工作和生活两方面的压力，不再有了虚华的幻想，一切从实际出发，重新审定自己，明确发展目标，逐步达到职业发展的顶峰，同时由于意识到年龄的增长给工作带来的限制，从而产生职业危机感。总之，这是一个充满矛盾的复杂阶段，尤其需要组织职业生涯的管理。

这一时期员工的职业目标已经清晰地确定下来，他们更重视个人的成长与职业发展，但这个时期面临的主要问题是职业高原现象和工作与家庭关系的平衡。

（1）职业高原现象。职业高原现象是指员工在职业生涯中期面临的职业通道越来越窄，发展机会越来越少。面对这种现象，通常的解决措施有积极面对并顺利通过和消极接受停滞不前两种。职业高原现象随着人力资源供给的持续充足而日益年轻化。

（2）工作与家庭关系的平衡。随着经济发展的需要和女性地位的提高，双职工家庭模式在中国已较为普遍，这种模式的出现也带来了一定的压力。比如对孩子的照顾不周，时间、日程安排的冲突，完成家庭任务与工作责任缺少时间等，这些都是压力的来源。

针对以上问题，国外企业常用的解决办法主要包括以下三种：

①灵活、弹性的工作时间；

②灵活的工作场所；

③帮助职工子女入托。

4.职业后期阶段

职业后期阶段也是退休前期规划阶段。这是职业生涯的最后阶段，从50岁左右到退休。大多数人对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己目前的地位和成就。对于这类人群，组织应注意帮助他们做好退休前的各项心理准备和工作方面的准备，让他们愉快地结束自己的职业生涯，帮助他们顺利地实现向退休生活的过渡。

事实证明退休不仅会对员工产生影响，也会对组织产生影响。退休让员工的工作和生活发生了较大的转变，组织可以采取适当的措施来帮助其缓解退休带来的痛苦和实现个人价值的延续。常用的办法如制订退休计划，丰富退休生活；实施退休返聘，延长职业生涯，继续为组织发挥余热。

为退休人员制订退休计划越来越受企业的重视，在制订退休计划时应注意因人而异，形式多样。另外，对于退休人员还要做好退休前员工座谈会，增进员工间的友谊，交流经验，了解他们对企业管理的意见或建议等。另外还要做好退休前工作交接，选择好接班人，不要因为员工退休而影响了企业的正常发展。