基于订单的纺织企业生产管理系统案例分析

（一）企业背景分析

某纺织公司目前主要生产高支高密的高档织物面料等产品。公司拥有意大利萨维奥（搓捻）、瑞士立达高速并条机、德国贝宁格BEN-DZRECT整经机、德国赐来福（气捻）白动络筒机、瑞士史陶比尔白动穿经机、贝宁格BEN-SZZETEC浆纱机等高档纺织设备，并拥有日本进口“津田驹”和“丰田”先进喷气织机336台，国产细纱机8万纱锭（其中紧密纺4万锭），年产纱7000吨，高织物面料2880万米。生产的紧密纺、多种新型纤维混纺纱线可织造成高支高密的高档织物面料等新产品，具有很强的市场竞争力。目前，公司已全面引入互联网并采用K3系统辅助办公。凭借先进生产设备的投入和互联网的应用，该公司已取得了飞速的发展。但是公司目前的信息化程度仍然比较低，没有建立完善的生产管理信息系统，无法为公司领导的决策提供准确、及时、有效的信息，已经不能满足企业的发展需求，严重限制了企业的快速发展。企业的生产现场如图3-18所示。

图3-18 企业的生产现场

该企业采用典型的多品种小批量生产模式。以订单为导向并集合产、销、研为一体。由于订单种类繁多、生产周期短，而且多采用经验安排生产计划和生产调度，从而不可避免地导致企业的生产排产混乱、各部门分工不明确、责任划分不清楚、企业管理混乱。生产计划的安排都是通过各种纸质表单由上级部门审核后再传达到下级部门，过程繁琐且纸质文件容易丢失，可追溯性不强，对生产能力、物料供给、机台状况等缺乏综合考虑。基础信息共享的滞后性致使生产计划的准确度降低，对车间的生产调度参考意义不大。因此设计出合理的生产管理信息系统对该企业意义重大。

（二）企业生产现状分析及改善措施

1.订单管理现状及改善措施

订单管理是整个系统运行的主线。订单管理的好坏，不仅影响企业生产能力发挥的程度，而且直接决定了企业的生产经营活动能否顺利进行。通过调研发现，某企业的订单管理混乱，订单信息无法共享，订单交期无法控制。图3-19所示为订单管理现状图。分析可知订单管理存在以下问题：

图3-19 订单管理现状

（1）以纸质报表的形式传递订单信息、展开订单审核等工作，容易造成订单信息丢失、订单信息无法多部门共享、订单不宜追踪和统计管理。

（2）业务员需要实时掌握订单审核状态，跟踪订单生产进度，公司领导需要确认订单的分配情况，但是企业并未对订单进行统一标识，给各部门追踪和查看订单带来诸多不便。另外纺织企业的工艺信息经常发生变动，工艺变动时若翻改不及时通常会导致生产计划和调度无法进行，制约了企业的生产效率。

（3）企业在接单前对车间的生产能力缺乏全面的考察，没有综合各部门的意见，往往处于先接单后审核的状态，因而经常会造成订单不能按时交货。业务员需要每天走访车间记录订单的生产动态，不仅增加了业务员的工作量而且统计的数据不一定完全准确。

（4）没有建立项目管理机制，无法合理地安排订单的生产时间，因而无法控制订单的交货时间。

（5）业务员通常将客户反馈信息口头地分配给售后服务人员处理，这会造成售后服务人员因待处理的信息量过多而遗漏了某些投诉信息，导致一些客户投诉不能按时处理。

（6）企业通常按经验接单，对车间的剩余生产能力并不了解，预估不准，接单过于盲目。

针对以上订单管理现状，提出相应的改进措施，如表3-2所示。

表3-2　　订单管理现状及改进措施

2.生产计划调度现状及改善措施

图3-20 生产计划调度现状

制订合理的生产计划信息和生产调度信息不仅能够指导生产过程有序进行，而且能够缩短生产周期，提高企业效益。目前，该企业主要依靠计划员手工编排生产计划、人工安排生产调度。图3-20所示为生产计划调度现状图。分析可知企业的生产计划调度存在以下问题：

（1）依靠具有丰富经验的计划员手工编排生产计划，对订单的生产日程没有做出合理的安排，也没有充分考虑设备和物料的状态，编排过程逻辑混乱且效率低下。

（2）以纸质报表的方式传递业务信息通常导致信息传达不及时，影响企业的整体紧密度。(www.xing528.com)

（3）调度员需要每天走访车间，查看和记录机台的在机品种和预了机时间，从而制定机台上机状态表供其他部门参考。以这种方式得到的机台信息明显滞后于当前的机台状态，而且大大增加了调度员的工作量。

（4）通过查看机台上机状态表，按照“有了机，即上机”的低级原则人工安排机台调度，该方法效率低下，不仅不能合理地利用机台，而且增加了生产成本。同时，当有订单需要插单时，也按该原则安排生产，导致车间的生产管理十分混乱。

（5）不能实时跟踪生产进度，无法对生产进度做出合理及时的预警，生产过程中处理紧急事件时的应变能力差，生产运转过程常常因此受阻。

（6）由于各类数据传递的不及时，导致物料常常供不应求，影响生产进度。

针对生产计划调度现状，提出相应的改善措施，如表3-3所示。

表3-3　　生产计划调度现状及改进措施

（三）管理信息系统流程分析

在系统需求分析过程中，为了构建系统的业务流程和相应的权限关系，需要分析企业生产经营活动过程中与生产管理有关的所有业务流程，从而绘制出系统的业务流程图。

1.订单审核流程

企业在接单之前，各部门需要对订单进行审核，包括财务部门的报价审核、车间的生产能力审核以及物流采购部门的物料供应审核等，从而确定订单是否在公司的生产能力范围内。某企业的生产过程主要是以订单为导向的。因此，订单审核在系统中占有十分重要的地位。另外，该企业的管理制度十分严格。因此，订单审核过程也相对严格，分为营销部申报、营销经理审核、财务部审核、生产部审核、物流采购部审核、公司副总审核以及公司总经理审批。订单通过所有审核后才能安排生产，并且每个部门的审核均需提供审核意见，其中财务部需要填写核价、毛利率和毛利额，生产部需要提供生产能力审核意见，物流采购部需要提供物料供给意见。任何一个部门审核不通过，都有权力拒单。拒单后订单被打回营销部，由业务员修改后重新审核。审核流程如图3-21所示。

图3-21 订单审核流程

2.部门间业务交互流程

某企业的生产过程是以订单为导向的，该公司所涉及的全部生产流程均来源于订单。首先，营销部接到订单后，经过营销经理审核通过后即送达财务部核价，财务部核价并审核通过后订单再依次送达给生产部、物流采购部和公司领导审核。其次，当订单通过所有审核后，营销部根据订单的品种规格向生产部下达品种翻改单，生产部翻改品种信息后，即下达翻改信息给织部利润中心，由织部利润中心进行工艺翻改。最后，生产部结合工艺翻改信息和订单信息制定生产计划和机台调度通知单，当有空闲机台时，生产部即结合调度通知单和工艺翻改单安排订单生产。订单生产过程中，生产部需要实时跟踪订单的生产状态、机台的运作状态以及订单的产量等。订单生产完成后，物流采购部需要记录订单出库信息，营销部需要跟踪客户反馈信息。通过分析各个部门的主要业务、业务报表以及业务单据等，整理出如图3-22所示的部门间业务交互流程，该流程图中己列出了企业主要的业务报表和业务单据。另外，该企业分为织布和纺纱两大分厂，织布分厂可以从纺纱分厂购入自纺纱，因而在织布分厂的业务流程中还涉及了纺纱分厂的纺纱营销部，它是企业两大分厂之间沟通的桥梁。

图3-22 部门间业务交互流程

3.生产计划调度及其控制流程

生产计划和生产调度是纺织生产管理信息系统的核心，绘制出正确的生产计划调度业务流程图是实现系统功能的前提。与某企业生产计划调度相关的报表主要有品种翻改通知单、品名翻改单、品名增加单、生产订单、工艺翻改单、生产动态表以及机台开台情况表。

生产计划是企业对整个生产过程的总体规划，是在生产前就应该达到对产品的质量、品种、产值和产量等生产任务的计划，同时也可对产品的生产进度做出合理的安排。生产计划员通常根据上述表单和订单审核意见制定订单的生产计划；生产调度以生产计划为依据，要求能够准确地反映生产计划，保证生产过程及时有序地进行。生产调度员通常根据生产计划、机台开台情况和生产动态信息制定机台调度信息，安排订单上机。生产控制的目的在于及时预防和处理生产过程中可能或已经出现的偏差，保证订单按进度生产。生产控制贯穿于整个生产计划调度过程中，是纺织生产管理信息系统的重要研究内容。

目前该企业的生产计划调度及其控制流程如图3-23所示。图中标出了参与生产计划调度制定的相关部门和人员，这是系统权限分配的基础。另外，机台开台情况和生产动态的循环更新过程是生产控制的基础，只有实现信息的实时更新，才能确保生产计划调度的准确性。

图3-23 生产计划调度及其控制流程