组织激励与创造力的关系

现代组织通常将组织激励分为组织物质激励和组织发展激励。这与之前的物质激励和非物质激励分类方式相近（Armstrong&Murlis，2007；Milkovich&Newman，2008）。在管理学中，组织激励被视为一种典型且正式的、组织用以控制个体行为的工具。组织物质激励的表现形式可以是基本薪酬、基于绩效的薪酬、福利等；组织发展激励是一种有益于员工成长的激励手段，如组织认可、提供培训、关心员工长期发展等（Armstrong&Murlis，2007；Jia，Shaw&Tsui，2014；Milkovich&Newman，2008）。尽管组织物质激励多年来一直被广泛用作组织的激励工具，Wah（2000）认为不断上升的成本压力促使组织考虑将物质激励与非物质激励予以最佳组合以达到成本节省的目的。

关于组织激励对创造力的机制影响及二者的相关关系，学术界展开了前所未有的激烈争论。根据新古典主义理论，物质激励包括基于绩效的薪酬，是对员工就工作付出的体力、智力和时间给予的有价补偿。这种补偿被认为是对努力工作所产生的负效赋予的正面回报，因此能对后续工作产生积极的影响（Gneezy，Meier&Rey-Biel，2011）。以Eisenberger等（1990，1996）为代表的行为学派也认为，物质奖励提供的正面反馈是一种正强化机制，它促进了员工积极学习及自发地努力工作，从而有助于员工创造力的提升。

这种观点遭到了人本主义学派以及认知学派的严重反对。人本主义学派对以福特为代表的古典企业家的“陡峭型”激励模式进行了彻底的批判。它指出，引入严格的绩效考核和奖励尽管有助于将杂乱无章、漫无目的的生产格局纳入效率体系（Crainer，2000），但是“过于注重现场的科学实践将会从根本上忽略员工工作场所之外的社会需求”（Mayo，1945）。这是因为金钱并非员工唯一的追求。以Deci等为代表的认知学派（1999）也提出，奖励包含的条件性削弱了个体的自我决定感，强化工作行为的外在归因水平（如对外在金钱的追求）对内在动机产生了“挤出效应”，从而削弱了其创造力。

Pascale&Athos（1981）也指出，如果恪守美国式的以传统绩效为导向的激励模式，只会事倍功半。2007年，索尼前常务董事土井利忠曾发布《绩效主义毁了索尼》一文，认为单纯美国式的绩效为导向的激励体制打破了公司原本存在的“创新文化”，致使员工不得不在“金钱诱惑”和“绩效压力”的双重驱使下工作，从而毁灭了索尼公司的创新。

Amabile（1998）也认为组织物质激励会负向影响员工创造力。他指出，组织将创造性员工视为一种被动的代理人的做法可能会破坏奖励的初衷。当员工创造性地完成任务就会受到组织奖励，而不能完成任务则会受到惩罚，这种“势力”的、以结果为导向的奖励方式会阻碍员工创造力的发展。持该观点的还有同样致力于激励研究的中国学者。马君（2015）认为，将物质激励与员工绩效紧密挂钩，会让员工在心底盘算以奖励多少作为后续投入的决策依据，如此对工作的“量入为出”，最后只能使得产出停留在浅表的信息加工层次，与创造力无缘。Ambile（1998）进一步分析了物质奖励方式的不恰当性会产生两种消极后果：首先，促使员工更加注重以成果为标准来衡量外部奖励；其次，形成一种害怕受到惩罚的氛围，这样就会阻碍员工从工作本身获得的内部激励。这是因为，过多地依赖物质激励，以及绩效与物质激励挂钩，会致使员工追求安逸、害怕冒险、偏好既定的工作程序，使员工对工作创新缺乏必备的心理能量支持（James，Brodersen&Eisenberg，2004）。因此，根据以上的理论推导，本书提出：

假设1：组织物质激励负向影响组织创造力。(www.xing528.com)

组织发展激励被视为一种相对高层次的需求（Maslow，1943，1970），因为它满足了员工心理安全感（如长期的工作保障）、尊重（如程序的公开公平、公司关心员工及其家庭）以及自我实现（如给员工提供升迁机会等）的需求。有学者认为组织制度层面提供的激励是对工作“惯例”的一种激励（Cyert&March，1963；Gersick&Hackman，1990），而不是对运作灵活性、适应性、创新性的激励，因此这一激励形式降低了组织中员工对管理者的信任（Huang&van de Vliert，2006；Juillerat，2010）。但是，也有学者对此提出了批评意见，他们认为，如果把组织激励与没有弹性、没有激励自主性等画等号也是不尽正确的（Kurland&Egan，1999）。

Shipton等（2006）以22家制造业公司为研究对象，通过研究人力资源管理政策和实践发现，探索性学习、培训、就职仪式、团队工作能够显著影响产品创新和技术系统创新，同时他们也发现绩效评估与探索性学习的交互作用显著影响产品创新，培训与探索性学习交互作用能够显著地影响技术系统创新，就职仪式与探索性学习的交互作用会显著地影响技术系统创新。因为培训能够提高员工的工作能力和个人基本技能，从而能够提高其创新能力；而在研发创新过程中，团队为员工提供多种知识和技能借鉴的机会，能为员工创新提供有利条件（Shipton et al.，2006）。同样，有学者通过对印度企业的创新实践活动研究得出结论：高效的人力资源管理实践中包含的员工学习、员工投入、员工自由度和充分授权，能够显著地提高员工的思维能力和创造力（Cooker&Saini，2010）。Li等（2006）基于对中国境内跨越8个省区市的194家高新技术公司的研究，发现组织为员工提供适当的培训、非物质激励和过程控制有利于组织的技术创新活动。

综上，组织发展激励重点关注了个体学习和经验掌握水平，这些都是能够促进个体提高创造力的技能和特质（Zhou&Oldham，2001）。从认知学派的角度讲，个体行为可以完全独立于刺激性报酬之外。由于组织发展激励强调了“学习与成长”，满足了组织中的个体和群体的胜任、自主和归属的需求（Deci&Ryan，1987）。这种控制情境温和、安全，符合人自我成长的需求，有助于激发员工追求另类新思想、新事物的需求。因此，根据以上的理论阐述，本书提出：

假设2：组织发展激励对组织创造力具有显著正向影响。