组织创造力的前因变量探析

大量研究均探寻了组织创造力前因变量及作用机理。整体来看，目前对个体层面创造力的前因变量研究最为成熟，其次是对团队创造力的研究；而对组织创造力研究最为薄弱。具体到个体、团队和组织创造力上，同一层面的分析较为常见，包括从个体层面的个体特质（Amabile，1988）、知识技能（Amabile，1988；Amabile et al.，1996；Mumford et al.，1997；Vincent et al.，2002）、认知、动机等方面对个体创造力的前因变量予以分析；从团队层面的团队多样性（Hülsheger，Anderson&Salgado，2009）、团队过程（Paulus&Nijstad，2003）对团队创造力予以解释；从组织层面的组织氛围（Amabile，1988，1996）、组织文化（Amabile，1988；Anderson，Hardy&West，1992；马喜芳、颜世富，2016）、组织结构和学习（Brand，1998）、组织社会化（Glynn，1996）等对组织创造力的影响进行研究。随着研究的深入以及跨层研究等一些研究方法的完善，有研究从多层次如多层次领导者风格（Scott&Bruce，1994）对个体、团队和组织创造力的前因变量予以探索。Woodman&Griffin（1993）构建了一个跨层次的交互整合模型，认为组织创造力来源于个体层面（如个人特质、认知风格、内在动机等）、团队层面（如社会影响、情境影响等）及组织层面（如环境）。

由于组织创造力本身包含了个体创造力和团队创造力，下面将分别对个体创造力、团队创造力和组织创造力的前因变量予以梳理，以期对组织创造力做深入的剖析。

1.个体创造力的前因变量

对创造力的研究多集中在个体和团队层面（Zhou&George，2001；Zhou&Shalley，2003；Choi&Thompson，2005）。其中，工作丰富化等内在激励被认为是影响个体创造力最重要的因素之一（Amabile，1993；Hackman&Oldham，1976）。除此之外，情境变量，如工作复杂性（Oldham&Cummings，1996）、主管风格（Oldham&Cummings，1996）、开放性（Feist，2010）、认知方式（Shalley et al.，2004）等都被认为是个体创造力的源泉。在个体前因变量中，以下几个方面尤要注意。

首先，人格特质与个体创造力显著相关。Amabile（1988）研究发现个体状态的持久性、好奇心、活力、智力是显著提升员工创造力的重要因素。Barron&Harrington（1981）也认为交叉稳定的人格特质能够有效影响个体创造力，包括浓厚的兴趣爱好、独立的推断能力和强烈的使命感等。另外，还有研究发现，拥有较高创造力的个体通常拥有较强的内在控制能力（Woodman et al.，1993）。而Shalley&Gilson（2004）则认为，具有高创造力的个体均具有较高的风险承担精神，也就是说，创造力在敢于冒险、勇于试错的环境下更容易产生。

其次，创造力目标制定、预期期望（Zhou&Shalley，2003）、期望评估（Mumford et al.，1997）、反馈价值和风格、发展性反馈、预期发展的评估策略等因素与个体创造力有显著相关性。Woodman等（1993）也认为，除了个体特征、认知因素、内在动机和知识、个体差异性等个体因素以外，关于创造力的期望会对个体创造力产生重要影响。

最后，有学者发现发展性反馈、个体特征结合情景变量能够促进或阻碍员工的创造性绩效（Allen&Meyer，1996；Goncalo&Staw，2006；Zhou&George，2001；Zhou&Shalley，2003）。

Zhou（1998）认为反馈心理效价、反馈类型以及任务自主权的交互影响对个体创造力有显著影响。Allen&Meyer（1996）研究发现，从同事接收到较高的发展性反馈时，员工具有更高的创造性绩效。有研究认为，这可能是由于当员工感到不满意时，就不会为目前的工作花费过高的成本，因此就会消极工作，也不会积极地去改变这种状态；而当员工获得工作绩效提升的反馈时，员工会更加积极地通过学习和不断进步来完成工作，在这个过程中，可能会激励员工提出新的和有用的思想，最终完成工作任务（Zhou&Shalley，2003）。

Amabile（1998）认为个体创造力是专业知识、思考技能与内在动机的综合，环境因素作为组织创造力的前因变量强烈地影响个体创造力，尤其是动机，因而能促成个体创造力向组织创造力的转化（Ambile，1996；Annavarjula&Mohan，2009）。

2.团队创造力的前因变量

由于团队是组织开展活动的有效单元，因此团队创造力的前因变量引起了学者的广泛关注（Anderson&King，1993；Scott&Bruce，1994；Shalley&Gilson，2004；Shalley，Zhou&Oldham，2004；West et al.，2002）。

学者们认为团队特质在很大程度上可以对团队创造力产生显著影响，这里面包括了团队规模、稳定性、团队类型、团队构成和团队结构（Isaksen&Lauer，2002；Mc Leod&Lobel，1992；Pelled et al.，1999）等。有研究发现，较之单一型团队和封闭型团队，有着流畅性和适度弹性特质的开放型团队被认为更有利于发挥团队创造力（Choi&Thompson，2005）。另外，团队内部沟通、团队合作、团队领导与员工的关系以及团队凝聚力等都能有效提高团队创造力（Scott&Bruce，1994；Woodman et al.，1993；赵卓嘉，2009）。除此之外，团队信任（Shalley，Zhou&Oldham，2004；赵卓嘉，2009）、团队学习也被认为可以显著促进团队创造力的提升（Hirst et al.，2009）。根据Hülsheger，Anderson&Salgado（2009）做的团队创造力前因变量的元分析显示，愿景、任务导向、外部沟通等因素表现出与团队创造力有非常强的相关性（Chen&Chang，2005；Chen，2006；Shalley et al.，2004；赵卓嘉，2009）。相比之下，团队构成、团队结构与团队创造力的相关性相对较弱；同时，不同的调节变量也会导致不同的结果，如从绩效评估方式来看，采用自我评估与独立于创新性的评估对结果的有效性显然会不同；同理，不同的绩效衡量层次，如基于个人创新还是团队创新，其对团队创造力的影响机制也不同。

另外，团队氛围也对促进团队创造力的提升产生重要影响（Isaksen&Lauef，2002；Shalley，Zhou&Oldham，2004；Woodman et al.，1993；Zhou&Oldham，2004）。如有研究发现个人主义价值观能够促进团队创造力的提升，这可能是由于个人主义价值观强调了个体对自我价值的追求和实现，而这种追求和实现对团队创造力的发挥是有促进作用的。

尤其值得一提的是，有效的领导行为、恰当的绩效评估体系能够增强团队创造力。Redmond，Mumford&Teach（1993）研究得出，当下属具有较高的自我效能感并能够感知到领导的行为时，这种领导行为能够增强下属的创造力。还有学者研究发现支持型的领导能够创造出一种宽松的组织环境，进而会促进员工创造力的提升（Oldham&Cummings，1996）。组织或者团队的支持、组织或者团队的资源、领导者的风格和类型、角色榜样、上级评估和反馈风格（Fagan，2004；Isaksen&Lauer，2002；Shalley，et al.，2004；Woodman et al.，1993；赵卓嘉，2009）也被视为对团队创造力有重要影响的因素。

3.组织创造力的前因变量

根据学者以往的研究，对于组织创造力的影响因素研究主要集中在组织文化与组织制度两个方面（Martins&Terblanche，2003）。组织文化作为“软实力”影响组织创造力（Amabile et al.，1996）；而组织制度作为“硬实力”，是一种理性的管理工具，能够显著地影响组织创造力（Elenkov et al.，2005；Gupta et al.，2007）。当然，除此之外，领导风格、组织战略、组织结构、人力资源管理实践、组织激励机制等都被认为是影响组织创造力的前因变量。

1）领导风格、领导行为与组织创造力

正如前面关于领导风格的结果变量的阐述，领导者被认为是影响员工和组织创造力的重要因素。这是因为领导者作为组织中具有一定职位、权力和资源的人，可以通过自觉的行为、管理风格予以协调、领导、激励和控制，从而帮助组织的员工产生新颖的、有价值的想法和创意（Vroom&Jago，2007），最终提升组织创造力。

领导者尤其是组织里的高管，不但可以通过直接的决策控制和影响组织，如制定和落实组织战略，也可以通过自己的行为和风格对员工、团队和组织整体感知产生影响，从而增强员工、团队和组织的创造力。如有学者研究发现，有13种领导行为能够有效促进组织内新想法的产生和应用，这13种行为包括创立愿景、创造性支持活动等（De Jong&Den Hartog，2007）。马喜芳、颜世富（2016）认为交易型领导风格与变革型领导风格能分别提高组织利润绩效和成长绩效；胡泓等（2012）通过实证得出变革型领导能积极推动组织创造力的发展。

2）组织制度（包括激励机制）与组织创造力(www.xing528.com)

组织制度被认为是影响组织创新的一个重要情境因素（Elenkov et al.，2005；Gupta et al.，2007）。现有研究发现，组织结构、人力资源管理制度和实践是影响组织创造力和组织创新的重要因素。这其中就包括人力资源激励机制或激励体系。例如，Laursen&Foss（2003）以丹麦1900家私有企业为研究对象，得出人力资源管理实践中的广义激励体系，如员工建议收集系统、岗位轮换、薪酬以及培训等，对组织创新有正面影响；制造业公司人力资源管理实践中的岗位轮换、薪酬、内部培训和外部培训等能够显著地影响其创新绩效。Shipton等（2006）通过对22家制造业公司跟踪研究后发现，探索性学习、培训、有效的绩效评价模式、就职仪式、团队协作能够显著地影响公司的产品创新和技术系统创新；同时，该研究还发现有效的绩效评估与探索性学习的交互项可以显著促进产品创新，组织培训与探索性学习的交互项、就职仪式与探索性学习交互项都能够有效促进技术系统创新。这是因为培训能够开发员工的工作能力和个人基本技能，从而能够提高其创新能力；而绩效评价能够使员工认识到自己的工作绩效与目标的差距，这样就能够激励员工创新；就职仪式能够使员工在组织中充分地开展工作和重新识别绩效差距，为了缩短目前工作绩效与绩效标准的差距，员工就有可能发挥其创新能力；而在团队工作中，团队为员工提供借鉴多种知识和技能的机会，为员工创新提供了条件（Shipton et al.，2006）。Cooker&Saini（2010）通过对来自印度的54家企业的管理层跟踪研究后发现，员工投入、培训与学习、有效的绩效管理、薪酬福利对企业创新具有重要的促进作用，尤其是当组织赋予员工一定的工作授权与工作自由度时，会积极影响员工的创造力。国内学者Li等（2006）以中国境内8个省市的194家高新技术公司为研究对象，实证得出员工培训、非物质激励和过程控制能促进组织的技术创新，而货币激励和结果控制则会削弱甚至破坏技术创新。

3）组织支持、组织文化/氛围与组织创造力

有研究表明，组织支持是影响组织创造力的重要文化因素。组织支持涵盖了工作群体支持和领导支持两个方面。工作群体支持主要通过沟通、模范榜样的作用和群体的异质性来提升个体和群体的创造力。例如，Amabile等（1996）认为，工作群体支持可以提供一种开放的沟通环境，使得团队成员可以建设性地借鉴并且进一步超越他人的想法，在这种相互信任、互相帮助的环境中提升组织创造力。领导支持则包括领导提出明确的目标、领导支持团队想法、支持团队效率的提升以及领导支持营造一个开放式互动的环境（Amabile et al.，1996）。

组织氛围与组织文化紧密相连，是两个意思相近又有区分的构念（Martin，2002）。简单地定义，前者是指人们对相互关联的经验捆绑在工作中的意义的认知，侧重于描述与知觉；而后者被定义为员工对世界的基本假设和价值观，它们又引导着组织生活（Schneider，Ehrhart&Macey，2013）。对于组织创新研究来讲，组织氛围通常以某种组织文化为基础，表现为组织中个体的非正式行为规范。较之组织文化，组织氛围更易于观察，因而有利于开展实证检验（Schneider，Ehrhart&Macey，2013）。一些研究发现，心理安全氛围、公平氛围等因素是提升创造力的重要因素（Edmondson，1999；王莉红，2012）。

组织文化作为影响组织创新的软实力（Amabile et al.，1996），能够对组织创造力产生牵引和过滤作用。Martins&Terblanche（2003）曾研究发现组织文化和制度在影响组织创造力和绩效方面会扮演着不同的角色，其交互作用可能会促进或阻碍员工和组织创造力的提升。中国作为一个深受儒家思想影响的国家，高集体主义和高权力距离等文化维度也得到了学者们的关注。马喜芳、颜世富（2016）就提出，“以一种紧密的社会结构为特征，其中的人们区分为组织内和组织外，希望他们能够被组织关注，作为交换他们对组织绝对忠诚”的集体主义文化，能够显著地调节战略导向与知识整合能力的关系，以及间接地正向调节战略导向与组织创造力之间的关系。

4）战略导向与组织创造力

企业战略是指企业在经营活动中对自身发展的自觉选择，是指导组织、团队和企业内个体的行动纲领（Pettinger，2004）。由于不同的战略选择会引导企业开发不同的资源整合模式，由此产生的牵引作用会促进组织形成新思路，进而提高组织开发新产品的能力（刘新梅、耿紫珍、朱睿，2013）。Amabile（1998）认为清晰明确的战略目标通常会提高组织内部员工的创造力，这是因为战略目标反映了组织在一定阶段的使命、目标及走向，因此能够激励员工为实现战略目标而不断提升其创造力。Martins&Terblanche（2003）也认为组织创造力受组织内部的使命和目标的驱动，组织为了实现自身的战略目标，会通过一定的方法来实现组织使命，如通过产品创新满足客户的需求，最终在竞争激烈的市场中确保自身的战略地位。也有学者持不同意见，认为战略目标对组织创新同时存在促进或阻碍的作用。这是因为作为反映了组织基本价值观和优先性的组织战略导向，如果战略目标适中，则能够促进员工创造力的发挥；如果目标过高甚至难以实现，则会阻碍员工创造力的发展（Arad et al.，1997）。

目前，学者就战略导向（Zdunczyk&Blenkinsopp，2007；耿紫珍、刘新梅、杨晨辉，2012）、战略目标（Martins&Terblanche，2003）和战略类型（Miles et al.，1978）对于组织创造力和组织创新的影响给予了高度关注。另外，O’Regan&Ghobadian（2005）通过对1000家中小型电子和工程公司的实证研究后发现，战略探索类型的组织更加注重产品的创新，注重原创性的新产品投入开发；而战略防御类型的企业更加注重对现有产品进行细枝末节的完善，更侧重组织内部运营效率的提高，产品或者服务质量的提升，而不是通过新产品开发来提高企业竞争力。作为企业战略选择之一的创业导向，具有能直接促成新产品、新服务、新工艺流程以及创造性解决方案出现的特点（Casson，1982）。同样，学习导向和市场导向作为重要的战略导向类型，也被证实可以显著影响组织创造力和组织创新。由于学习导向规定了组织学习和发展的方向，如果战略导向的重点在于市场和客户，那么组织内部员工为了提高产品和服务质量，员工就会更加注重从客户、供应商、竞争者中获取信息，通过学习提升自己，从而提升组织创造力（Zdunczyk&Blenkinsopp，2007）。Salavou等（2004）通过对来自希腊的食品、饮料和纺织三个行业的150家中小型制造企业的实证研究后发现，市场导向和学习导向的中小企业在激烈的竞争中能提高自身的创新绩效。国内学者耿紫珍等（2012）通过实证研究后发现，市场导向对组织创造力呈现倒U型影响，创业导向对组织创造力具有正向影响。

5）组织结构与组织创造力

组织结构是指在一定的组织目标下，对组织使命的规划、分解及协调，其构成要素包括：集权与分权、组织正规化、部门化、专业分工、管理幅度/宽度、管理层次、指挥链等。目前，学者研究的重点在于组织设计和组织结构。大量学者就组织结构及其要素组合对组织创造力和组织创新的促进或阻碍作用进行了研究。

组织设计指对一个组织的结构进行构建和变革以实现组织目标的过程。在有机式组织结构和机械式组织结构中，学者们对前者给予了更多的肯定。如Martins&Terblanche（2003）认为，有机式组织结构具有宽松的工作环境和高度的工作自主性，较少的规章制度有利于组织创造力的产生。而机械式组织结构因为其官僚体制，制度繁多、需要层层汇报等，阻碍了组织创造力的发挥。同样，就高新技术企业的组织结构对于企业新产品开发的相关关系研究显示，有机式组织结构、激进式产品创新与产品开发绩效呈现显著的正向关系；与之相反的是，在机械式组织结构下，激进式产品创新效果不理想，相反，渐进式产品创新的效果较为显著（Menguc&Auh，2010）。

Damanpour（1991）通过对组织创新影响因素的元分析发现，正规化和集权化会阻碍组织创新，而专业化分工则能够显著促进组织创新。这是因为高度正规化和集权化的组织具有明确的规定和程序，阻碍了员工创新行为的产生，而非正规化的组织则能够激励员工发挥其创造性的思维，进而提高组织创新能力。但其他学者得出了相反的结论。例如，Daugherty等（2011）通过对304家电子制造业公司的实证研究后发现，组织分权化和正规化能够显著提高企业物流服务创新能力，而专业化对物流服务创新能力并没有显著的促进作用。因为组织的分权化增强了不同团队和不同部门之间的互动行为，从而为创新思想的产生提供了平台，间接促进了组织创新；而正规化可能是有益的，原因在于它能够反映组织对某种活动的认同，从而能够传达这些活动的重要性和价值。由于组织面临着内部和外部的压力，公司更加注重内部与外部流程，供应链一体化模糊了传统部门之间的界限，要求员工之间广泛协作，在这种理念下，专业化也是一种能促进物流服务创新的方式（Daugherty et al.，2011）。因此，正规化的程序或者活动并不一定会抑制创新想法的产生（Daugherty et al.，2011）。

6）人力资源管理实践与组织创造力

人力资源管理实践包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、职业生涯规划等模块。人力资源管理实践活动被认为是促进或阻碍组织创造力发挥的重要因素之一。Amabile（1998）认为组织赏罚分明的物质激励和以结果为导向的奖惩方式会阻碍员工创造力的提升。同时，他指出不恰当的奖励方式会产生两种消极后果：第一，促使员工更加注重以结果为衡量标准来赢得外部奖励；第二，形成一种害怕受到惩罚的氛围，这样就会减少员工本可以从工作本身获得的内部激励（Amabile，1998）。除了奖励之外，培训也被学者认为是影响组织创造力的重要因素之一。例如，Wang&Horng（2002）以来自一家大型国有制造业企业的106名员工为研究样本，对比研究了创造性解决问题的培训对于员工创造力、认知类别及创新研发绩效的影响。实证研究结果发现，参加培训之后的员工在思维畅通性和灵敏度得分上显著高于未参加培训的员工，员工外向型和感觉型认知得分较培训前也有所提升，因此，有效的培训是可以显著促进员工与组织创新的。

归纳和总结上述6个影响组织创造力的前因变量，影响因素汇总如表2-4所示。

表2-4　组织创造力的影响因素

（续表）