建立国有企业激励机制的重要性

中层干部会议顺利形成了1999年试行的出版社奖惩制度，首先是发行部、策划室的积极性极大激发出来，编辑部的干劲也相对增大起来。这次会议之后，出版社内开始有了传说：其实老聂也有脾气，他可不怕谁；不要以为老聂好说话，其实他门儿清；老聂不好蒙，出版社的事没有他不明白的；你看老聂好像见人面带三分笑，其实他想事的时候那样子厉害着呢；如此等等。其实，我亲爱的同事们，我何尝不想永远面带微笑，我也爱说“笑脸讲真理”的道理，可是，事到临头，胡萝卜大棒都得使啊。那天会议晚上安排健身娱乐，打保龄球时，我就特别认真地大声赞扬那位资深主任打得好。他打球动作确实挺讲究，不过大家也明白我是在修补白天会议交锋时留下的创伤。这大概就是管理学上的“修补术”吧。

可以说，匆匆忙忙制定出来的奖惩制度一定不会完善。譬如，策划室作为全社的市场营销部门，其奖惩标准与发行部完全一致，这并不完全合理。这样一来，他们的全部工作必将以市场销售为指归，而社里的社会效益实现、品牌营造、文学专业活动以及社会公益事业开展，这些也应当是策划室的工作内容，却与其奖金没有多少直接关系，尤其是在“二八法则”（即企业通常由20%的赚钱品种和80%的不赚钱品种构成）下那些80%的图书如何加强营销宣传，尽可能多地向市场铺货，这些问题也都来不及解决。当时最主要追求的是要让发行部、策划室把20%的赚钱品种做得更好，人文社当时面临的主要矛盾是账上没钱而又欠账多多。老作家魏巍的儿子已经托人捎话为老爷子的散文集追讨稿费，被拖欠稿费的作家何止他一个！再加上拖欠的纸厂纸款、印刷厂的印刷款，我知道要不了多久人家就要上门来等了，经济状况亟待改观！所以得让最后产生现金的部门受到更多激励。

奖惩制度的不完善还有不少。再譬如，让编辑部门从助理编辑、编辑、副编审、编审依层级递升，全年一人少则承担两万元，多则承担五六万元的净利润，显然是违反编辑出版规律的。尽管我断然拒绝承包到个人的做法，坚持要以编辑室为整体核算，以此避免个别编辑由于选题结构调整或工作实效不佳完成不了年度任务，年终拿不到奖金，同时也避免因为编辑单打独斗造成内部恶性竞争。可是，如此之重的利润指标无疑会成为撵着编辑脚后跟的一条狗，让他们全年为此疲于奔命，还怎么要求大家去组织冲击茅盾文学奖和国家图书奖这样的优质但不一定赚钱的书稿！我在会议总结时把自己的这些思考说了出来，然后说社务会还要设法就优质图书专门设立重奖，借此向在场的编辑室主任表达我对编辑工作高度的重视和敬意。

不过，及时制定的奖惩制度还是及时发挥了重要作用，此后紧接着提出的《牵手》七天出书的要求出版部不再有二话，而且《牵手》全年印刷14次共18万册，没有一次脱期缺货。此后人文社一系列的重点项目，各个环节都没有发生脱节事故，也才有了后来一连串的成功案例。

是的，约瑟夫·斯蒂格利茨教授关于建立国有企业激励机制的观点是对的。从一定意义上来看，他是抓住了生产力的核心问题。可是，激励机制只是一句话，到底怎样才能激励，谁也没个准。作为经营者，我们只能是不断权衡，不断调整。尽管有年轻编辑跟我说，你们不能老是调整，调整多了人家说你们不成熟。听了这话我是又好气又好笑。我只能告诉他，出版社的奖励分配制度不是现成的，只能摸石头过河啦。我坚持要认真调整奖惩制度，后来在2001年和2002年做出了两次重要调整。头一次调整是对发行部和策划室的奖励指标做了调整，要求策划室业绩在与发行部挂钩之外，还要与编辑部门相关联，平息了编辑部门的某些不满情绪。后一次调整是取消了所有编辑个人利润指标，人文社编辑实行没有利润指标的“零利润，有提成”的奖励办法，据说编辑们算是松了一口气。(www.xing528.com)

听说我离开人文社后，社里的奖惩制度还做了各种调整。我以为这很正常。激励机制的事情总是没完没了的，而正因为是没完没了，越发说明这件事情重要。当时全国上下正在推行国有企业三项制度改革，也就是劳动、人事、分配这三项制度改革，说是要改成“人员能进能出，干部能上能下，工资按劳取酬”，说是可以充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力。可是，出版社当时还在实行事业单位企业管理，我哪里敢说改就改了呢？事业单位的出版社怎么可能“能进能出，能上能下”呢？搞急了恐怕要出人命。即便是几年后全国开展文化体制改革，把经营性出版社都改成了企业，许多干部员工，只要他没犯大错，社领导也还是没办法把他弄出去。这是许多国有企业的通病。何况文化人集中的出版社！何况还是养人养惯了的事业单位！没事时告状都不断，把人弄走还不要闹翻天？出版单位有自己的特点，对编辑人员，要有激励，还要有耐心，更需要有尊重。对于文化人，钱多钱少既重要又不是最重要，最重要的是尊重。“士可杀不可辱”，能进能出，能上能下，最容易被不少编辑出版人看成是一种尊重或者屈辱，当社长的还是不要轻易去动为好。至于分配制度改革，只要基本工资薪酬有保障，多劳多得分配奖金，只要有制度在先，一般情况下绝大多数人还是能接受的。为此，我大力实行分配制度改革，并且主张每年末都要讨论修订奖励制度，尽可能照着“效率优先，兼顾公平”的原则去做，既保持平稳，又保证有效率就是了。

做人文社这篇文章，我实在不愿意用改革来开篇。可是没有办法，出版社市场化进程加快了，一家老社名社，再不建立激励机制，恐怕很快就支撑不下去了。不过，即便改革，我也坚持要循序渐进，坚持“急用先改”的原则。晚清洋务运动代表人物之一、湖广总督张之洞的名言“中学为体，西学为用”，在20世纪80年代改革开放之初，被很多学者批判甚至唾弃过，认为很成问题，甚至认为耽误了中国的现代化进程。我一方面觉得体用之说有问题，可又觉得不无道理，道理就在于，张之洞们推行的是变革而非革命，不能强用革命的逻辑来要求他。变革有变革的做法。张之洞的姐夫鹿传霖，在四川总督任上也是推行过洋务新政的，他对张之洞的变革说过一句名言，即“厉行新政，不悖旧章”，很是在理。一个“厉行”，一个“不悖”，把渐进式变革的两面性说清楚了。

在人文社，既然我一心念叨着“抚民以静”，一开始就不曾打算以改革者的做派出现。可是，上任不到一个月就制定奖励制度，显然也是不言改革的改革了。不过，我“厉行”的“新政”就是分配制度改革，要让分配制度发挥有效的激励作用。至于那种下岗降职之类的事情，涉及事业单位体制性“旧章”，我暂时还没有能力也来不及去做。尽管行业里有人高度评价我在人文社锐意改革，特别是实行三项制度改革取得重要成果，其实，我只是让社里的人事部门制定了符合“能进能出，能上能下”的人事制度改革的条款，可实际上并没有让一个人下岗。虽然也搞过中层干部竞聘上岗，那只是让在岗者有一点紧迫感，而且我要求确保所有落聘者做好同级岗位的安排。在当时的体制下，我千方百计要让少数创效突出的编辑和发行业务员能够拿到可观的奖金，同时要让所有编辑经营人员都有机会为拿到更多奖金去做努力。与此同时，还要保证让全社所有员工的收入都连年见涨。我承认，说到底，我实在算不上是一个企业改革者，充其量只是一个出版经营者。改革比经营更需要胆量。我的胆量不够。或者说，在人文社这样的老社名社搞改革，也许我这样的胆量才比较合适。