商业银行业务连续性管理解决方案

商业银行在业务连续性管理方面已经做了很多工作，投入了相当的人力和物力，体系建设也初具规模，但还存在不少问题，面临许多挑战。

1.对业务连续性管理的认识不清

在实际工作中，商业银行存在不同部门对业务连续性管理认识不一致的问题。概念混乱使得各部门在实施业务连续性工作时的尺度和关注点大相径庭，业务连续性计划难以有效衔接，无法形成统一的管理体系。

典型错误观念一：不少业务人员认为银行业务对信息技术有高度依赖，一旦信息系统出现中断，就无法正常办理业务，只能等待信息系统恢复。这种想法是将业务连续性管理狭隘地理解为信息系统的应急和灾难恢复。诚然，承载重要数据和业务流程的IT系统是商业银行核心资产，信息系统应急与灾难恢复是商业银行业务连续性管理的重要工作内容，但却不是全部。营业网点的风险、人员风险、办公资源风险等也是业务连续性管理关注的范畴。此外，即便是数据中心灾难，若业务条线、后勤保障、危机公关等部门能够及时有效地采取应急处置措施，也可以直接降低负面影响，减小自身及利益相关方的损失。

典型错误观念二：业务连续性管理无所不能，各类风险都可涵盖，诸如将信用风险、流动性风险、市场风险、声誉风险等全部纳入业务连续性管理的范畴。这种想法将业务连续性管理的外延无限扩大，认为只要是风险，就属于业务连续性的范畴。其实，业务连续性管理主要关注支撑组织重要业务的关键资源所面临的风险，因为这种风险事件对关键资源造成破坏，进而影响到了组织业务的持续运行。关于业务连续性管理的范畴，国际与国内监管机构已经给出了明确的定义（详见第1.1.1节），即业务连续性管理属于操作风险。

2.业务连续性管理协同性不高

业务连续性管理是跨部门跨专业的一项综合工作，不单是某个部门、某个业务条线的工作，需要商业银行决策层建立策略，调动各个部门和分支机构的积极性，建立统一有效的管理体系。

在《商业银行业务连续性监管指引》（银监发[2011]104号）出台后，大多数商业银行按照监管要求确定了业务连续性管理的牵头主管部门，制定了全行层面的实施规划。但在实践当中，往往发现部门间条块分割严重，组织协调和实施落实困难，原因可能是：商业银行高管层不够重视，主管部门推动力不强，各部门生产压力大、人员不足、缺乏必要的培训和意识教育等；另一方面，主管部门在制定业务连续性管理规划时与各部门沟通不充分，使得体系框架设计得不够全面、总体策略和原则不够清晰、各业务条线或功能模块之间的接口关系不够明确，也是后期工作难以开展和实施效果不能令人满意的重要原因。

3.演练验证不充分

目前商业银行各部门开发了大量的应急及业务连续性预案文档，但经过充分演练验证的却不多。演练工作多集中在信息系统灾备切换的技术验证，而且多为计划性切换，缺少模拟真实灾难场景的非计划性演练和综合性演练。(www.xing528.com)

以“5·12汶川地震”为例，这次灾难所带来的破坏不仅仅涉及商业银行的IT系统，更涉及营业场地、人员伤亡、后勤保障等方面。一旦发生这种大规模的灾难性事件，IT系统可以通过灾备切换很快恢复，其他资源却处于瘫痪状态，商业银行也同样无法及时对外提供服务。

业务连续性计划演练与验证不充分的原因可能有多种：

1）业务连续性计划是为了应付上级部门或监管机构检查，在编写时并未考虑周全，造成计划未能覆盖某些重要业务或分支机构，计划本身适用性较差或计划之间不能有效配合。

2）对参加演练的人员尤其是一线员工培训不够充分，演练未参照业务连续性计划进行，验证效果不明显，参演人员也未得到有效的锻炼。

3）演练方案准备不足，灾难场景设计不周全，未能对业务连续性计划进行全面验证，尤其是对业务条线应急处置的验证不足。

4）受到经费、人员、场地和时间的限制，演练场景与实际灾难场景存在较大差异，也会导致业务连续性计划验证不足。

4.业务连续性管理的持续改进不足

目前，为适应严峻的市场竞争、提高核心竞争力，各家商业银行都在随着大环境不断地自我调整，例如，组织架构频繁变动、信息系统推陈出新、业务创新活动如火如荼。另一方面，由于认识不足、人力有限、成本控制、分工不明确等因素，业务连续性工作往往作为一次性项目实施，并未纳入银行各部门日常工作和考核范畴，缺乏长效的持续改进机制。因此，常见的现象就是商业银行业务连续性计划开发完成后被束之高阁，当演练或检查时才发现里面的内容已经和现实情况相差甚远。