从内心来讲，我们每个人都喜欢指挥他人而不是听命于人，但出于工作的安排，我们非得有人去命令他人，也有人要听命于别人。问题是有些人的命令提得让人难以听下去，就别说内心接受了。一般来讲，当我们安排他人时，最好多一些疑问句而非祈使句，让对方感到你既是在征求他的意见，同时也知道你是在安排他去做某事，并且最好一定完成。作为下属，他们当然喜欢这种好善而充满柔性的命令了。
露骨的命令所引起的愤慨，常会持续很长一段时间——即使这命令是为了要解决一个很糟糕的问题。丹·善塔维利是宾州一所职业学校的老师，就曾经向卡耐基训练班的同学讲述了一次经历。有一位同学违规停车，把学校福利社的入口挡住了，一位老师马上跑出来，用不善的语气问道：“谁的车停在这里？”当那位学生承认是他的车时，这位老师吼道：“赶快给我开走！要不然我马上叫拖吊车，把车拖走。”
这个学生是犯了错，他不该把车停在入口。可是从那天开始，不只是这位学生心怀不满，其他同学也打抱不平，故意捣蛋，使这位老师没好日子过。
他可以用什么方式处理呢？如果他用友善的语气说：“是谁把车子停在这里？”然后建议说，如果车子开走的话，其他车辆就能更方便进出，这位学生一定非常乐意把车开走，也不致引起他及其他学生的不满与愤怒了。
玛丽·安琪儿受雇于当地一家综合医院的护理部门当护理长。她发现该部门的员工对每日的例行工作漠不关心，因而使病人抱怨不已，医生也对此极不满意。此外，无论是合格的护士或助理，流失率都非常高，因此常感人手紧张。
安琪儿女士仔细研究该部门的状况之后，知道以前的护理长是个厉行严格纪律的人。她喜欢发号施令，要部属绝对服从，并对部属提出的意见嗤之以鼻，甚至说出“由我来想，你们只要照着做”这样的话来。
安琪儿女土运用从卡耐基领导训练班学来的一切，她每周召开一次会议，让所有的护士都来参加。她们在会议中讨论该部门所面对的种种问题，都会列在议程上面。
另外，她还很仔细地为自己写了一份“职位绩效表”，并协助部属也写下她们自己的“职位绩效表”。她们把目标很清楚地详列出来，因此每一个护士和助理都明白自己该做些什么，而评估的标准又是什么。
安琪儿女士约谈了部门内的每一个成员，并帮助她们理解该怎样使自己的兴趣和个人目标与医院相配合。她鼓励每一个人去参加某些训练，以协助她们达到目标。
她还鼓励大家提出能够改进部门运作的各种意见，凡被采用的，都受到肯定与奖励。这几个方法使个人和小组的创造能力，都大大发挥出来。
只不过短短几个月的时间，该部门的进步情形便已一目了然。员工的士气提高了，旷工的情形减少了，流失率更是明显降低。整个部门给人焕然一新的感觉，医师和病人也都对护理人员的热忱和工作态度称赞不已。
某乳品经销店的负责人史都·雷纳托先生，也在员工之间培养起一种团体精神。原因是他对每一位员工所做的贡献都给予肯定——无论这些贡献是小是大。
在感恩节的销售热潮中，该店有些内部工作人员注意到店里排长龙等候结账的顾客群，便自动跑出来帮忙，协助店员为顾客打包。这使得顾客等候的时间大为减少。
感恩节结束之后，史都·雷纳托先生送给这些帮忙的工作人员每人一件T恤，上面印着“ABCD”（意指“超越职责之外”）。
对这些“超越自己职责”而付出额外工作的人员，雷纳托先生不仅“把功劳归于应得的人”，并且让每个人——包括这些员工、管理人员和顾客——均明白他们本身的工作会受到肯定与感谢。雷纳托先生的这种领导方式，使得店内的“团体精神”一直持续增长。
很长一段时间，美国的电话业务一直为独家公司所垄断。各地的小电话公司无法与之竞争，因此对顾客的服务也不怎么热心。位于阿拉巴马州的大陆电话公司也不例外。但后来情况变了，公司领导终于认识到必须使员工去体察顾客需要的重要性。
要达到这个目的只有一个办法，就是训练员工改善与顾客之间的关系。但这还不够，除非领导人员先满足员工的需要，否则怎么能够期待员工去满足顾客的需要？为此，公司领导人便决定先培养管理人员与员工之间的合作关系，并设计出许多积极而有效的方案来推动这个计划。这包括出版内部通讯、轮流性质的奖杯、奖状，还有奖金等。
其结果果然不错，领导人员所推行的活动，均能发挥员工的长处。
信息传送的重要作用之一，便是发布指令或工作指导。所有领导不时都要下达指令——比较紧急的，通常用口头传达；而那些远期计划或须详细说明的指示，则通常用文字传达。
以下是几种领导常用的指令方式：
（1）直接命令。一般用在紧急状况，或需要特别指示的场合。下达直接命令的时候，语气要缓和慎重，声量也不可太大，只要让接受命令的人听到即可。吆喝或咆哮只会造成干扰，没有什么用处。
（2）要求。比直接命令更有礼貌，也比较容易赢得部属的合作。领导要求部属做某些事情的时候，如果能先了解对方的心理，则效果更佳。因为，一般人很难拒绝委婉有礼的要求。例如，如果你说：“爱丽斯，请你把这封信打出来好吗？”要比说：“把这封信打出来”更加有效。
（3）建议。比要求更尊重部属，并且能让员工培养出一种责任感，对比较敏感的员工相当有效。建议还隐含团体合作的意思。例如：“这封信很重要，如果能在今晚寄出去，对我们的帮助会很大。”类似这样的建议会使员工乐意负起责任。
（4）观念推销。也就是把指令的理由告诉对方。如果员工能明了指令背后的原委，他们通常会更乐于接受。与其命令员工完成某件工作，不如先引起他们对工作的兴趣。例如：“波派特，这次投标的截止日期是星期五，你们可以在星期四以前把这件工作做好吗？”
（5）合作。一个优秀的领导人不论对上级领导或下面的部属，都须持合作的工作态度。有些领导人员只会迎合上级，却不爱注意属下的反应，这种作风不但会失去部属的敬重，也显示他没有团体观念。一个优秀的领导人不会趾高气扬，而是把整个团体当成大家庭一样，处处表现出“自家人”的风范。
这种团体合作的态度无论对上或对下都非常重要。缺少了合作态度和好的沟通方法，你在部属那里很难获得支持。一个优秀的领导人懂得如何“销售”自己的观念，并取得下属衷心的合作。
下面是卡耐基所建议的一些方法，可以帮助你增进良好的口头信息传播。
领导者在发布命令时，必须避免犯以下错误：
口齿不清，或所用的辞句没有完全说出自己真正的意思。
所传述的内容没有次序，条理不够分明。（指示内容应事先组织好，然后有次序地表达出来。）
认为部属已完全了解，其实不然。
以及必须注意的几大事项：
应对所传达内容完全了解。
把任务交给适当人选。
下达指令时，要清楚、准确。
不要认为部属非常了解你讲的话。如有必要，让部属重述一遍你的指令，以确定他完全理解。
下达指令要避免引起对方的情绪反应，以免招致反抗。(www.xing528.com)
如有必要可亲自示范。这样可让对方理解深刻，避免错误。
一次不要下达太多指令，这样容易造成混乱。
信任部属，不要过分督导或哆嗦。
要有充分的时间让部属完成工作。
下达指令时，应通过正当渠道。如果你下达命令的对象有其直属上级，应先通知其直属上级，并要让他理解：他的直属上级同样对其工作负有监督任务。
指令的细节要详加说明，但也不能因过分详细让部属陷入混乱。须详加说明的特别场合是：有危险性的事件、很少发生的事件、没有经验的部属或要求特别严格的工作任务等。
下达指令要监督到底。在经过一段合理时间之后，要记得检验工作成效，以确定部属完全理解其工作内容，并有让人满意的表现。
在信息上达的时候，有一个经常发生的问题，是很多员工不太愿意把坏消息向领导报告。报喜不报忧，原是做下属的天性。虽然如此，由于领导者必须了解事情真相才能作正确判断，因此还是要鼓励部属传达所有的信息。
日本著名的松下电器公司创始人松下幸之助，曾经描述过该公司早期的一段趣事：
“多年以前，当我们公司只有四五百个员工的时候，有个经销商把我们负责送货的小伙计痛骂了一顿。
“那位经销商大吼大叫，说他刚卖了一些我们公司的产品给某家商店，却遭到了退货。
“‘让你们老板来开电器公司，实在是入错了行。’他说：‘你们的技术必须好好改进。’
“‘如果你们只能生产这种烂货，你们老板还不如推着车子去卖烤白薯！’
“那个送货的小伙计回来报告经理，并把经销商所讲的话一字不漏地转述给经理听。那位经理立刻赶到经销商的店里，为我们公司产品所造成的麻烦向他道歉。
“那时，经销商已经冷静下来，他很不好意思地回答道：‘当时我正在气头上，所以讲了些不该讲的话。没想到小伙计会把它们统统都告诉你。’”
从此以后，他们俩人变成了好朋友。之所以有这样完好的结局，是因为送货的小伙计把整个事情的经过报告给经理，而经理又立刻行动的缘故。
每个做领导的都应该鼓励员工随时把重要的事情向自己报告，无论消息是好是坏。内部沟通良好的公司，不会重蹈覆辙。
作为领导，一定要事先安排好员工信息上达的事宜，以便使各种信息能及时传达给自己。并要求员工传送信息的时候，应利用正式的传达渠道。但如果员工认为该渠道不适宜传送具保密性的信息，则须想出其他方法以解决问题。
有些领导便专门设有“调查员”负责调查或处理有关信息传送的问题，他们的态度中立，对员工和主管都不偏不倚，因此可以使沟通的渠道保持开放。
有一种常常被领导者采用的方式，是所谓的“开门政策”。这是领导者向部属员工表示愿意倾听任何意见或信息的态度。但是，大部分领导仍然鼓励员工通过正常渠道来传送信息。如果员工真的不愿使用正常渠道，这才用“开门政策”来补救。
对领导者而言，没有所谓的“神奇处方”可以保证员工一定会把信息向上呈报。一般地，只要领导者对部属坦诚相对，便会赢得部属的信任，同时，如果你又表示愿意聆听，则员工必会把所知道的信息尽速传送给你。
一个小孩曾经在放学的途中，捡到一个由树上掉落的鸟巢，里面有一只可怜的小鸟，他非常想养它，于是将小鸟偷偷带回家放在门外，自己硬着头皮进家门，请求父母答应让他抚养小鸟。父母看到孩子一脸急迫的模样，只好答应了，他兴高采烈地走出门外，却怎么找也找不到那一只小鸟，后来他才知道小鸟已经被小猫叼走了，他哭得很伤心。长大之后，他在名为《教训》的传记中还特别提到此事。
“要立刻行动，不要犹豫不决！”他说道。
一个深刻的童年记忆，让王安电脑的创始者王安，一直紧守着这句座右铭，并作为一生的准则。
你是不是也有类似的故事发生？人的一生，总是在重蹈覆辙，你不妨想想，想要过积极的生活，一定要约束自己的不要重蹈覆辙，牢牢记住教训！
一个日本的电视节目里，报导几位日本的“小气鬼富翁”的生活。在这些人的生活中，可以看得出来，他们的生活是完全以“自我观念”贯彻执行的，他们甚至不在乎外界对他们的观感。
其中有一位自述自己在看见老婆的第一眼就知道，她是一位简朴的妻子，接下来他赞扬老婆是他事业灵感的来源。原来，年轻时候的他曾经在一家电器公司工作过，他常常一下班就开冰箱，老婆看他这样开开关关，很耗电，所以她就提出自己的见解：如果冰箱有两个门，不就可以减少开关的过程，也可以省电吗？这么一句话，日本的两门冰箱就由这一位家庭主妇的灵感而研发出来了。
在节目的最后，他来到了自己简朴生活的“发源地”，他回家探望自己的母亲，才道出自己一生简朴生活的原因，原来他家从小是开当铺的，从小父母亲就告诉他：来典当东西的人都是穷人，我们做穷人的生意，我们应当要节俭，不奢侈。
“父亲每一次都在吃饭的时候讲，真是让人难以下咽！”他笑着说道。
原来让他毫不犹豫一直坚持自己简朴生活理念的，都是背后这些感人的故事。
伊安·麦当劳是南非一家精密仪器工厂的总经理。当他有机会接手做一个金额很大的订单时，他知道工厂无法准时交货。在衡量过工厂已接单生产的工作量，与这个订单要求短时间内完成的货量后，使得他认为几乎不可能接这个订单。
麦当劳并没有决定要求工人赶工，他只是召集了所有员工，把情况详细说明，并告诉他们如果可以接单并如期交货的话，对公司有很大的意义。然后，他开始问问题：
“我们有没有什么办法能生产这批货？”
“谁可以想出不同的工作流程，可使我们能够接下这个订单？”
“有没有什么方法可以调整工作时间或个人工作分配，帮助生产？”
员工提出了许多建议，并且坚持接下订单。他们用“我们可以做到”的态度去面对问题，结果他们接下了订单，并如期把货交给客户。
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