工业企业创新能力提升

面对不断变化的社会条件，持续出现的新问题、新机遇、新挑战，工业企业的知识创新范式也需进行适应性调整和优化。依赖于企业家与企业组织的资本优势、规模优势无法持续性维系企业的创新能力。正如熊彼特所言，创新已不仅是发明本身，还囊括了技术的市场化和组织创新。在新阶段，工业企业要提升创新能力，除了持续性从事研发活动，还需要进行多方面的综合革新。

（一）促进创新商业化

就技术商业化而言，创新扩散是漫长而复杂的过程，从最初的概念化到技术上可行性的确定，实现创新的商业化，需要时间的推演。在旧工业时代，瓦特蒸汽机发明于18世纪，在19世纪初就被用到水利运输上，但直到19世纪末蒸汽船才开始替代帆船，成为水利运输的动力装置。一个变革性的技术创新几乎需要一百年的时间才能取代其前身。^[13]产业革命的推动，加速技术创新的商业化进程，可对于现今发展蒸蒸日上的物联网，在其概念于1998年首次提出至今，也经过了20年的时间，才从不起眼的理论发展成为革命性的概念。^[14]

过去，创新大多来自大企业的研究与产品研发部门，企业基于组织的规模效应也具备足够资金将创新商业化。新环境下，越来越多高科技创新来自中小型企业，市场地位较低，创新成果商业化很大程度依赖风险投资和大企业投资。^[15]创新主体的多样化，使创新能力不再是有形资产与无形资产的简单获取和汇集，更侧重于对信息、数据等无形资产的富有创造性的再处理、重组织、可拓展。表现在制造业发展中，中国作为世界最大的 “制造工厂”，工业企业在长期生产过程中累积了大量可以变为创新知识的经验。这些有关生产和制造的有用知识，或用于革新旧有生产流程，或用于改变现有产品设计，或用于创造全新的产品与零部件，^[16]为中国工业企业的创新商业化提供了三条可行思路：

1.对成熟产品的再设计。早年，基于中国制造的成本优势，大量西方优质工业品的生产被转移到我国。在生产制造进程中，我国企业不仅掌握了产品的生产流程，还能借助于反向工程，将产品生产所需的材料、零配件、产品功能进行符合中国市场需求的改造，生产设计被简化，融入中国生产的零部件，整体性降低产品的生产成本。

2.对新设计的产品化或流程化。新产品的早期生产过程囊括了从实验室到模型，再到大规模商品化的复杂过程。^[17]当别国设计灵感进入中国，完全由我国企业的专业知识来完成产品化与商业化过程，这些外来的设计知识加上本国企业的生产制造知识，就可以结合起来用于新的商业项目。通过技术许可或技术转让，建立企业间的合作关系，合作双方能拓展专长与知识结构，结合本土市场进行产品与服务的差别化或去特性化改进，为后续新产品的研发与生产制造提供可借鉴思路与实施模式。

3.对产品创新的本土化。技术创新，从概念的提出到市场化的实现，不仅要求企业有创新产品化的能力，还需要对产品的再设计和本地化。数十年的面向全球的制造与加工，使中国工业企业累积了丰富的生产制造的经验性知识与能力。在产品生产制造阶段，能根据我国存在的低成本市场、优异品质市场、“世界最好”的市场以及 “刚刚好”的市场^[18]进行价格维度的市场划分，将产品创新分别进行异质化或去特性化，为多样化的中国市场提供更丰富属性的产品与服务。

（二）企业组织结构革新

技术不仅推动知识生产模式的变革，也大幅度改变行业面貌以及企业组织形态。大量研究表明，组织结构的革新对企业创新能力有巨大推动作用。第一次和第二次科技革命是集中化的，企业内部管理的组织成本要比外部交易成本低，在企业内部建立严密的、封闭式的等级网络能激励创新并发挥创新带来的好处。^[19]第三次、第四次工业革命是开放的、分散式的，利用协同共享与横向合作，打破大公司的垄断。^[20]扁平化的，^[21]具有分布式、去中心化、协作以及可适应性^[22]的组织结构形式将符合新环境的企业运作需求。企业倾向于精简组织体，利用外包、众包、众筹等新兴知识产品市场化方式，建立知识产品基础上的共享与合作，提高企业的创新速度与水平。(www.xing528.com)

优化组织规模，降低内部管理成本，允许企业提高创新投入的比例。中小型企业，尤其是初创企业，尚未形成组织规模效应，无法获取锁定、网络效应、价格歧视等市场优势。建造围绕知识创造的 “承上启下”式^[23]组织结构，在组织内部实现 “自上而下”的命令式管理和 “自下而上”的自治性管理间的融合，疏通组织内信息、知识的纵向与横向流动和交汇。

更精简的组织结构，为企业提供更宽松的知识累积与发酵的空间。企业创新能力的提升，越来越依赖于存储于组织内部，由第一线员工在边干边学过程中习得的知识技能和中层管理人员在联结市场前景与现场反馈形成的局部经验，共同汇集成组织内部的特有 “信息”。这些信息或是可组织化、显性化的形式知识，但更多的是难以标准化、格式化的缄默知识；以及一些是组织内的冗杂 “噪声”。只有在个体有特殊生产制造经历时，这些信息才会促进员工缄默知识的转化，被重新塑造成有意义的信号，推进创新。

此外，企业组织革新还表现出一定柔性特征。企业组织的内部结构不是僵化的，而更富有灵活性。在柔性程度高的企业中，企业的生产次序可以打乱，企业组织设计转向以任务为中心的部门安排，而非固定功能的线性架构。^[24]在中等柔性程度的企业中，组织内的线性结构与灵活的团组结合，中层与高层管理人员定期在不同部门轮换，实现不同层级知识的融合，促进管理层人员信息结构的复合，以便更快速、更精准应对市场变动和基层信号的反馈。在蕴含一定柔性特征的组织结构中，流动的信息与知识，为缄默知识向形式知识转化提供足够的空间，在对缄默知识的充分调动和转化中，企业组织以不确定性本身更好地应对外部不确定性，提高知识创新所需的组织条件。

（三）企业与人力资本的关系革新

新经济环境下，企业维系和提高创新能力必备的核心资产已从有形资产转向无形资产和人力资产。^[25]然而，在组织结构逐渐精简化、扁平化过程中，企业与内部员工的关系也产生了一定变化。晚近二十年，企业的员工离职率、流失率大幅度提高，员工的跳槽、被挖角或是离职单干的情形时有发生。员工，尤其是掌握企业核心知识与信息的员工的离职，对企业是一笔重大损失，更有知识外泄导致竞争优势丧失的巨大风险。越来越多的研究认为，离职员工成为企业遭受信息侵害的最主要原因。^[26]

人力资本流动性的持续提高，要求企业革新组织与人力资本的关系，严格的 “命令与服从”式的雇佣关系要向 “信任与忠诚”的联盟关系、伙伴关系演变。单纯限制员工流动，减少员工离职，已不足以应对工业产业新发展所产生的各种不确定性，并且也不利于企业的持续性创新。企业在对待人力资本时，以更开放的态度，运用人脉式关系技术，将非终身雇员转化为企业的长期人脉，是一种可弥补员工离职率攀升所带来的不利后果的缓和方式。

新型工业化道路要求信息化基础上的工业化，连接成了产业发展的新常态。建立企业与员工之间新的连接关系，可提高企业应对新环境、新挑战的可靠路径。具体而言，一方面，以产业视角对待雇主与雇员的联盟关系，以平等主体间的人际交往结构，建立 “企业—人才”的合作伙伴关系。企业是产业市场中的创新竞争参与者，然而，缺乏足够人力资本的企业组织本身是无法完成创新活动的。员工是产业结构中的人力资本，在专业实践中掌握了有关生产、制造的暗默知识。他们在产业中流动，与不同企业组织展开知识迁移、共享、交叉、运用、开发等合作活动，组织企业内外的各种形态知识与信息，成为企业组织知识创造的基础。在这个意义上，企业与员工在新的工业化背景下，不是简单的等级关系，而具有一定双向选择的平等性。另一方面，企业以联盟关系对待雇员，能降低员工高流动性带来的困扰，人才的离开不等同于人才流失和知识外泄。联盟关系的构造力求打造企业长期人脉，形成企业与雇员间的互惠关系，促使企业完成更丰富的无形资产与人力资产的累积。创新不是一个孤立事件，而是一种生活方式，一个不断发现和想象的过程。^[27]当员工成为企业的人脉，赋予了企业利用“相邻可能”（adjacent possible）^[28]来拓展创新——企业能在创新 “雨林”^[29]中实现组织、人员、创意、资金等诸要素的混合、碰撞，加速知识生产。