《有效决策的步骤》：管理学第3版摘要

依据解决问题的循环周期，一般的决策过程包括以下六个步骤(见图5-1)。

图5-1　一般的决策过程

1.识别问题

识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题，也就是说需要确定决策的对象(即针对什么进行决策)。管理者所面临的问题是多种的，有危机型(需要立即采取行动的重大问题)、非危机型(需要解决但没有危机型的重要和紧迫)、机会型(如果适时采取行动能为组织提供获利的机会)。识别问题是一项决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。

尽管很多人主张识别问题常常是非正式的或凭借直觉，但以下四种信号的确有助于决策者正确地识别问题。

(1)偏离过去的绩效或经验。即组织中以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化。例如，员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或废品率上升等等，都常常暗示决策者，可能出现了问题。

(2)偏离既定的计划。即没有达到决策者的期望水平。例如，新产品推出后没有达到预期的市场占有率水平，利润水平低于计划水平等等。

(3)其他人可能给决策者带来的问题。例如，有关顾客对于延迟交货的抱怨等等。

(4)竞争者的绩效水平。当竞争对手改进或形成了新的生产程序时，决策者可能不得不对本组织的过程或程序重新评价。

事实上，识别问题并不简单，以下因素可能导致识别困难。

(1)个人感觉。个人的感觉有时会妨碍人们认识现实问题。在许多情况下，人们在“我认为”、“我觉得”、“我想”、“我猜测”等感觉的基础上去认识问题，而没有真正去挖掘和把握问题的本质。

(2)用“解决方法”来定义问题。例如，销售经理可能会说，利润的下降是由于产品质量问题。此时。销售经理识别问题的方式已经暗示了解决问题的方法，即提高产品质量，结果草率地识别问题并进行决策。这种做法容易忽视可能导致利润下降的真正原因。

(3)把事物的外在表现识别成问题。例如，“订货量下降30%”，这仅仅是真正问题所表现出的“症状”。决策者只有识别出真正的问题，才能找到订货量下降的真正原因并据以进行决策。

2.诊断原因

仅仅识别出问题并不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。否则，只能是乱开药，或是头痛医头、脚痛医脚，造成资源浪费。在此过程中，可以通过尝试性地询问一些诊断性问题来发现原因。例如：是组织内外的什么变化导致了问题的产生?哪一类人与问题有关?他们是否有能力澄清问题?等等；或是利用鱼骨图等诊断分析工具逐步发现原因并分清主次。

3.确定目标

决策者在找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。美籍华裔企业家王安博士曾说过：“犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。”犹豫不决，通常就是由于目标很模糊或设立得不合理所致。(www.xing528.com)

美国管理学家彼得·德鲁克在他的著作《有效的管理者》中举过这样一个例子：1965年11月间美国整个东部地区发生过一次全美历史上最严重的停电事件，在大停电的那天早上，纽约市几乎所有的报纸都没有出版，唯独《纽约时报》将报纸送到了读者手上。原来在那天停电时，报社当即决定把报纸改在当时还没有停电的纽华克印刷。这项英明的决策源于报社有明确的目标，但遗憾的是发行一百万份的《纽约时报》也只有不到半数的份数送到读者手中，为什么呢?主要原因是该报总编和他的助手发生争论，争论的问题却是某一英文单词该如何分节。因为该报有“印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误”这一规定，它使得总编的争论占去了宝贵的印刷时间的一半。为完成原有目标而未能做到更为紧要的目标——保证时报的发行份数，致使正确的决策未能有效贯彻实施，可见确立正确目标的重要性。

4.制定备选方案

这一阶段的目标是根据所识别的问题，在决策者面临众多约束条件下，找出多个可行的行动方案，对每个行动方案的潜在结果进行预测。在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，利用顾客、供应商、外部的评论家、工人、管理阶层、报刊、论文及本企业自己积累起来的调研数据等多种来源，收集与问题有关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。

5.评价、选择方案

在这个阶段，决策者必须针对每个行动方案提出这样一个关键问题，即“是在所有已知的约束下最好的行动方案吗?”为回答这一问题，决策者应预测和合理估计各种行动方案结果可能发生的概率，分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对上一阶段所形成的各个行动方案进行比较。

比较行动方案，不仅要对其积极结果进行比较，而且要对其消极结果进行比较；不仅要把每个行动方案同决策目标进行比较，而且要把它同其他方案进行比较。首先，决策者应当对两个可行方案进行比较，选出其中较好的一个；其次，选择完全不同的另外两个可行方案重复上述的比较过程；然后将已经选出的两个较好的方案进行比较；最终在众多的可行方案中找出最理想的行动方案。

决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案。

(1)行动方案的可行性。即组织是否拥有实施这一方案所要求的资金和其他资源，该方案是否能够有助于组织履行法律上或伦理上的义务，是否同组织的战略和内部政见保持一致，能否使员工全身心地投入决策的实施中去，等等。

(2)行动方案的有效性和满意程度。即行动方案能够在多大程度上满足决策目标，是否同组织文化和风险偏好一致，等等。值得强调的是：在实际工作中，某一方案在实现预期目标时很可能会对其他目标产生积极或消极影响。因此，目标的多样性在一定程度上又增加了实际决策的难度，这又从另一角度反映了决策者分清决策目标主次的必要性。

(3)行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的可能结果及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。

采用统一客观的量化标准进行衡量，有助于提高评估和选择过程的科学性。主要方法有决策树、决策矩阵法等，具体将在决策方法中讲述。

6.实施和监督

只有有效地实施决策，才有可能实现决策目标。一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果，甚至归于失败。正是从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。

首先，决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。

其次，决策者必须和参与决策实施的管理人员沟通，对实施决策过程中所包括的具体任务进行分配。同时，他们还必须为因出现新问题而修改实施方案做好准备，通常要制定一系列备选方案以便应付在评价选择阶段和决策实施阶段所遇到的潜在风险和不确定性。

第三，决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励和培训。因为即使是一项科学的决策，如果得不到员工的理解和支持，也将成为无效决策。

最后，决策者必须对决策的实施情况进行监督。如果实际结果没有达到计划水平，或者决策环境发生了变化，就必须在实施阶段加以修正，或者是在目标不可达到时修正原始目标，从而全部或部分重复执行以上决策过程。

决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。