持续改善之道：TPM下改善小组的关键

在辅导工厂推进TPM改善的过程中，我经常被问到这样一个问题：我们怎么来衡量TPM开展是否成功？

这是一个很大的话题。如果我们去翻阅JIPM列举出来的TPM优秀奖的评选标准，在Award for TPM Excellence-Category A and Category B，以及Award for Excellence in Consistent TPM Commitment相对应的检查清单里，列出了满满两页清单共计100项左右的要求。这100项左右的要求，涉及TPM推行的策略是否与企业战略相吻合，各个支柱的策略是如何支持整体策略的，是否有定期的回顾和审核机制，审核机制是否健康运转，改善活动和小组的开展如何，人员的参与情况如何，相关改善活动所需建立的系统如何，专业的工具和方法的应用效果如何，有否相对应的衡量指标和达成情况。这是一个非常全面的诊断标准。

在TPM的实际开展中，很多工厂，的确也会参照此类诊断标准，把人员参与率、小组开展的数量、小组开展和TPM改善所要求的成本投入和产生的节约等等，列为衡量TPM推动成果的指标并进行跟踪。也有不少集团，会推行集团内部的审核机制，制定一整套的审核检查表，由工厂自身或集体内部的第三方，通过审核和评分的形式，对推行TPM的各家工厂给出一个现行开展状况的分数，来作为判断工厂推行TPM成熟度的一个衡量指标。有的集团更是会把这个审核的分数，写入工厂厂长的绩效考核指标，明确规定多长期限内，必须要拿到多少分。

审核的好处，无论是外部审核，还是内部审核，都可以按照清单和标准的要求逐项检查，通过这种地毯式的清扫，能够对实施现状有个全面的了解。当然，审核也有它的弊端，一种最危险的弊端就是为审核而审核，就如同我们在前面“一个得奖工厂的教训”里所展示的，审核成了目的，而持续改善却成了配角。审核所引发出来的这种对待审核的态度，就会导致非常严重的教条主义、照本宣科、甚至弄虚作假。这样一来，审核的种种好处，也就荡然无存。

另外一个因素，是工具、方法、体系这一类的，属于“硬”性的东西，而人员的认同、改善的文化，是属于“软”性的东西。硬性方面容易衡量，好衡量，而软性的东西，文化氛围上面的东西，则不是那么容易衡量的。这些软性方面的东西，包括团队对于为什么要做改善的理解，对于持续改善的认同感，对于改善能否成功的信心程度，对于工具的使用和体系的目的的理解深度，面对变革所表现出来的反应和态度。这些软性方面，即便在审核表内有明确的条目列了出来，但是在审核时，绝不是打开个报告，出示个文件作为证据这么简单。

这些“软”性的东西，构成了企业的改善文化。它们就像是我提到的生态系统。它的健康与否，往往决定了改善活动是否能够持续。一个不好的土壤，不一定当季结不出果实，但是却无法持续保证结出硕果。要在短时间内取得某些单点的改善成果，要推动一个改善项目短期达标，这些都不是难题，更何况有时候不正确的方式方法也会带来看上去“好”的结果。但是，这样的成果，无法得以持续。很多企业都会在这方面遭遇到指标的反弹，面临相同问题的再次发生。

那么，既然“软”性的改善文化如此重要，我们需要做些什么呢？我自己在对一个工厂进行正式审核，或者非正式诊断时，经常会问领导团队成员，包括厂长，这样的一个问题：你一年做过几次小组审核？如果答案是没几次或者根本没有，那基本上可以判断出这家工厂的TPM推动，不会好到哪里。(www.xing528.com)

为什么呢？

改善小组，是在TPM的持续改善架构下，非常重要的一个推动“引擎”。工厂的战略分解，通过识别策略重点，明确行动计划和指标，建立能力发展计划，最终都需要落实到一个个具体的行动，而这些行动里非常重要的部分，就是专门立案的改善小组。这些改善小组，就是用来实现行动计划，从而支持战略重点达成的“引擎”。

如果领导团队，对这些重要的“引擎”都不闻不问，漠不关心，从不审核，或者很少过问，不能通过去现场审核而对小组给予激励、反馈和辅导，那么要么这些“引擎”所驱动奔赴的目的地，并不是重点，所以领导团队不重视，要么就是领导团队，对于这些重点的达成，自身也缺乏干劲。领导团队都没有干劲，又如何指望基层团队干劲十足？

领导团队这个“一年审核几次小组”的举动，能传递出非常多的信息。它能以实际行动来告诉大家，领导团队是否有带头学习，带头实践，是否给予了大家及时的反馈和辅导。这个看似小小的举动，恰似在培植一个优良的生态系统时，定期地、按需地给植物浇个水、松松土、施个肥一般重要。

我自己对于这个“一年做过几次小组审核”的问题的心得，不但在我无数次的正式审核和非正式诊断中，得以验证，它也是来自我自己的亲身经历。下面这两个例子，就是我感触颇深的两件事。