持续改善之道：系统性思考与TPM体系

系统性的思考，就是要打破部门、流程之间的壁垒，将相关部门、流程放在一起，系统性地去寻求问题所在，探寻改善的方案。在《打破壁垒》一章中，我们对此做了探讨。在这里，我想谈一下我们在推动持续改善中经常用到的一个比喻：两顶帽子。

什么叫两顶帽子呢？

我们的日常工作，可以归纳为控制和改善，而我们的思考方式，相对应的也有两种，一种用于日常控制，一种用于改善。

当我们在做日常控制时，我们需要按照部门的分工，遵照流程所确立的各项标准，去执行我们所应遵循的标准，并能够及时发现与标准的偏差，采取相应的纠偏、汇报、升级的操作。比如，生产部门的同事，需要按照生产工艺标准和操作要求，设置正确的设备参数，投放正确数量和品种的原料，进行开机操作，以生产出合格的产品。如果在生产过程中出现了产品质量的偏差，生产人员需要先做出相应的判断，检查设备参数，核实工艺标准等，如果问题还是解决不了，则需要将问题汇报给现场的班组负责人或者质量控制人员。

在这一系列日常控制的工作中，我们需要使用日常控制的思考方式，也就是如何更好地按照既定标准，以部门分工的形式去开展作业，如何确保标准得以遵照执行，如何及时发现与标准的偏差，并能采取相应纠偏措施。这是我们说的第一顶帽子，也就是按部门分工去做好日常控制。

在日常控制中，我们会遇到标准不够好，或者偏差频繁发生的情况，即便我们采取了纠偏措施，但是仍旧不能阻止问题的反复发生；或者是从来没有遇到过的问题发生了。这些情况，都意味着现有标准无法起到控制的作用。我们需要开展问题分析和解决，以寻求找到问题发生的根本原因，继而采取行动，从根本上解决问题，并建立新的控制标准。有时候我们还有必要对控制系统的运作方式进行有效性的检视，以便能够找到改善空间，避免控制系统运行的失效。

重复发生的问题的解决，标准的改善，系统的建立和改善，这些就都属于改善范畴的内容。在改善方面，我们需要打破原有的部门分工的壁垒，关注所涉及的整个流程，这个时候，我们就不能再用部门分工的思维方式和工作模式去思考和解决问题，我们需要戴上另一顶帽子，那就是要系统性思考的帽子，持续改善的帽子，并以协同合作的方式，来建立团队，解决问题。在持续改善的这顶帽子下，每个人将不再局限在本部门、单个流程节点。

这也是为什么TPM体系里，会出现一个与传统企业组织架构所不同的组织架构。在TPM里，我们把这个隶属于改善方面的架构，称为支柱。支柱，就是打破部门的壁垒，从流程出发，以系统性思考的方式，将相关关注点所涉及的部门重新组合而成的一个新的架构。这个支柱的架构，是以跨部门的协作方式组建的。(www.xing528.com)

比如在传统的组织架构里，安全、质量管理，都有专门的安全部、质量管理部门来负责。这些部门需要负责安全、质量控制标准的制定、培训和监督实施，同时，如果有安全、质量的问题发生，这些部门需要负责调查，给出报告，制定改善措施，如果遇到客户投诉，质量部门还需要给出调查报告，以及如何避免类似投诉的措施。

可是问题在于，大多数的安全、质量问题，并不是安全部门、质量部门的人员所造成的。问题的产生往往来自于生产部门、维修部门同事的违规作业、设备的原因、使用的原料不合格、仓储不当等。这些问题的管理和改善，并不是安全、质量部门个人的事情。

一方面各职能部门只有做好自己的日常控制工作，才能尽最大可能地避免问题的发生。另一方面，一旦问题发生，仅仅由单一的职能部门来审视和解决问题，又会陷入部门分工的壁垒，而无法从流程的角度来系统性思考。所以当我们需要对安全、质量问题进行系统改善时，我们就不能仅仅依赖安全、质量部门的努力，我们需要将安全、质量改善所涉及的职能部门全部吸纳进来，这就构成了TPM体系里的安全支柱和质量维护支柱。安全支柱，通常是由各个部门的代表组成，毕竟安全需要人人负责。而质量维护支柱，则至少需要生产部门、工程维修部门、安全部门、研发部门、物流部门的人员参与。

同时，这样的架构，也意味着，组织内的每个人，都可能既在用于日常控制的部门内担任某个角色，同时又在持续改善的支柱里，担任某些职责。这也就是说，每个人都可能会戴上两顶帽子，一顶用来承担日常控制的职能分工工作，一顶用来参与到跨部门的流程改善工作中。同样的道理，当我们在成立针对具体课题的改善活动小组时，这些小组的成员，应该来自这个课题所涉及的流程中的各个部门。

上面谈及的支柱的架构，小组成员的构成方式，其实都是系统性思考的指导原则的体现。

所以，当我们推动持续改善时，要学会并习惯戴上两顶帽子，一顶用来扮演日常控制的角色，一顶用来持续改善。